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O mito da tecnologia aplicada à Gestão das Vendas

Nove em cada dez executivos de Vendas concordam com a importância do uso de indicadores e informações para a tomada de decisões. Se perguntar à estes executivos o que fizeram nos últimos anos para fortalecer esta necessidade, nove de cada dez citam os investimentos em tecnologias de BI e CRM, com o propósito de gerar informações gerenciais (BI) e automatizar o processo de relacionamento com os clientes e prospects (CRM). Ao mesmo tempo, se avaliarmos o quanto estes investimentos agregaram de valor efetivo ao negócio, gerando aumento de receitas e margens, nove em cada dez executivos mostram-se frustados com os resultados gerados.

Estamos portanto diante de um dilema: informação é importante, investimentos foram feitos, porém resultados não foram colhidos. Onde está o problema? Será que a informação é realmente importante como ferramenta de Vendas? Será que o investimento em tecnologias de hardware e software é o caminho adequado para aprimorar o uso da informação entre a equipe de Vendas?

Não tenho a menor dúvida quanto ao uso da informação como ferramenta de apoio aos processos de planejamento e controle de vendas. Apostaria firmemente que a falta de resultados está relacionada à crença que investimentos em tecnologias como BI e CRM serão suficientes para implementar uma cultura de gestão baseada em informações gerenciais.

“A tecnologia não cria o processo. O processo que demanda a tecnologia.” Esta afirmação resume o problema e aponta a solução. Uma tecnologia de BI somente agregará valor efetivo, impactando os resultados de vendas e de margens geradas pelos clientes, se for parte de um processo de planejamento e controle baseado em indicadores e metas, envolvendo todos os níveis da estrutura de Vendas. Sem isso, uma ferramenta de BI não se sustenta, ou acaba sendo subutilizada, tornando-se às vezes um simples gerador de relatórios.

Da mesma forma, o uso de tecnologias de CRM como apoio à prospecção de negócios só vingará se houver um “método de vendas” definido, estabelecendo um padrão de trabalho para o vendedor, desde a identificação de um potencial cliente até o fechamento do negócio. De novo, havendo o processo, a tecnologia torna-se uma consequência natural, fundamental para dar produtividade e qualidade ao processo. Sem este, passa a ser um “peso morto” no trabalho de um vendedor.

Gestão de Processos: nova ou velha onda?

gestão de processosNuma recente reunião com um grupo de executivos de uma empresa do segmento de serviços, falando sobre “gestão de processos”, parei para pensar quando um dos executivos presentes fez o seguinte comentário: “De novo este assunto de processos?”. Na verdade ele estava questionando o movimento da empresa em investir no assunto, certamente movido por experiências anteriores com resultados insatisfatórios. Mesmo eu sendo um profissional que trabalha e acredita na força de uma gestão de processos bem estruturada, entendo e dou razão ao questionamento do colega. Afinal de contas, mesmo que muitas empresas tenham feito investimentos significativos nesta área nos últimos 20 anos, quantas delas tiveram resultados satisfatórios?

Desconheço pesquisas que respondam este questionamento, mas pela minha experiência como consultor e professor, não tenho receio em afirmar que, na sua grande maioria, as empresas ainda não tem conseguido cuidar de seus processos da forma como eles merecem. Afinal de contas, são os processos que entregam valor ao cliente e definem os gastos da empresa. A força competitiva da mesma será proporcional à eficácia e eficiência de seus processos.

Estamos portanto diante de uma contradição: se são os processos algo tão importante, se houve e há investimentos no assunto, por que esta frustração com os resultados obtidos? O que está faltando? O que tem sido conduzido de forma incorreta?

Dois motivos podem explicar o fenômeno. O primeiro origina-se de um entendimento incompleto do tema. Muitos ainda enxergam o tema processos a partir de iniciativas originadas na década de 90, como parte da implantação de softwares de ERP ou como parte de iniciativas de certificação da ISO 9001. Nos dois casos, o que fazia-se (e ainda se faz em muitos destes projetos) era um mapeamento de um conjunto de processos ou mesmo de atividades funcionais descritas como processos. Não podemos caracterizar estes trabalhos como Gestão de Processos. Como já mencionado, são iniciativas pontuais servindo à um propósito: a implantação daquele projeto, seja a implantação do ERP ou a busca de certificação ISO. Não cumpre-se nestes casos com dois princípios básicos de uma Gestão de Processos: 1) o monitoramento sistemático do desempenho dos processos e 2) a melhoria contínua dos mesmos, possibilitando o PDCA de determinado processo.

O segundo motivo que explica a insatisfação com os resultados de iniciativas de melhoria em processos está na forma como o assunto é tratado nas empresas. Mesmo que não conduza-se o tema meramente como uma etapa de outra iniciativa (situação explicada anteriormente), estabelecendo-se inclusive uma estrutura e equipe dedicada ao tema, não cumpre-se com requisitos fundamentais para a eficácia deste processo de gestão. Responsabilidades mal definidas para as atividades de documentação e controle dos processos, falta de um método padrão, falta de uma visão do encadeamento dos processos (a cadeia de valor dos processos), documentados sem uma visão do “ponta-a-ponta”, falta de alinhamento com a estratégia do negócio, entre outros, são exemplos de requisitos de uma gestão de processos muitas vezes não utilizados de forma efetiva. A falta de um deles pode comprometer o resultado do todo, dando à Gestão de Processos um papel operacional ou meramente burocrático, o que explica a frustração com o tema.

Aprendeu-se com os erros cometidos em iniciativas similares originadas principalmente nos anos 90 (lembram dos projetos de Reengenharia?). A moderna Gestão de Processos não é simplesmente um mapeamento ou mesmo a busca de uma melhoria pontual em determinado processo. É um instrumento de gestão (o processo de “Gestão de Processos”) que, se aplicado de forma correta, pode transformar o patamar de qualidade e produtividade das empresas.

Pensá-lo como uma “nova onda” seria exagero, afinal, faz um bom tempo que surgem e renovam-se métodos e técnicas para a busca da eficiência operacional. Tratá-lo, porém, com o uso de conceitos incompletos ou ultrapassados, pode ser a diferença entre uma iniciativa bem ou mal sucedida.

Estratégias e Práticas para o Sucesso do BI – Parte I

Ricardo Karsten discorre sobre as experiências das organizações em suas iniciativas de BI, identificando as escolhas que devem ser feitas e sugerindo ações de como tratá-las. Os aspectos mencionados fazem, segundo o autor, a diferença entre o sucesso ou a frustação de um projeto.

Apesar de iniciativas focadas no desenvolvimento de sistemas de informações gerenciais existirem há muito tempo (imagino que desde que as primeiras organizações foram criadas), projetos corporativos tratando do desenvolvimento de soluções a partir da extração e consolidação de volumes consideráveis de dados (conhecidos como BI) proliferaram durante a última década, a partir do surgimento de tecnologias especialistas e da necessidade de gerenciar com base em fatos e informações. Passados os primeiros anos de experiências com estes projetos, algumas lições foram aprendidas a partir dos erros e acertos cometidos.

A partir da compreensão destes fatos, vamos sugerir estratégias e práticas levando-se em conta os maiores dilemas dos CIO´s e executivos de negócio ao decidir por projetos desta natureza. Nosso propósito é mostrar que decisões errôneas quanto a estas questões podem representar a diferença entre o sucesso ou a frustação com estas iniciativas. Nossas sugestões estarão baseadas na premissa que a função do BI é disponibilizar as informações necessárias para o gerenciamento do desempenho desejado, de forma assertiva, acurada, rápida, intuitiva e segura. Antes de explorarmos esta função, vamos tratar da talvez primeira questão que surge quando pensamos em BI.

Minha Organização precisa de um BI ?

Ninguém questiona ou tem dúvidas que qualquer organização que tenha maiores pretensões competitivas deve disponibilizar aos seus executivos as informações necessárias às suas atividades. A questão é qual a melhor forma de suprir esta necessidade. Os relatórios e planilhas disponíveis são suficientes ou devemos implantar tecnologias como BI e DW ?

Quem não precisa de informações que mostrem o desempenho das várias dimensões do negócio, identifiquem oportunidades e problemas, ao mesmo tempo que criam um padrão de gestão e controle do negócio?

Falar em consenso é exagero, mas verifica-se hoje uma visão que o uso de tecnologias especialistas é um caminho inevitável. Em ambientes cada vez mais competitivos, quem não precisa de informações que mostrem o desempenho das várias dimensões do negócio, identifiquem oportunidades e problemas, ao mesmo tempo que criam um padrão de gestão e controle do negócio ? Os CIO´s e muitos executivos de negócio sabem que os relatórios e planilhas têm limitações para atender esta necessidade e vêem no BI a solução do problema. Se alguma iniciativa ainda não foi iniciada, sabe-se que é questão de tempo. Diante disso, vamos a pergunta que surge naturalmente.

Como devo iniciar uma iniciativa de BI ?

O crescimento do mercado de BI pode ser evidenciado pelas muitas iniciativas iniciadas pelas organizações durante estes últimos anos. É até comum encontrarmos organizações com várias iniciativas paralelas, muitas vezes iniciadas e lideradas por executivos de negócios, que diante da necessidade de qualificar sua gestão buscam caminhos que não podem esperar estratégias de TI que não priorizam as suas necessidades específicas. Outras vezes iniciativas são (ou foram) meras experiências de alguma tecnologia para demandas nem sempre definidas ou organizadas, nem podendo ser caracterizadas como um Projeto (considerando-se que um projeto é uma iniciativa com uma equipe dedicada, seja full ou part time, com objetivos, escopo e métodos claramente definidos).

A solução integrada provavelmente utilizará um “mix de ferramentas e tecnologias”, conforme os diferentes perfis e necessidades dos usuários.

É provável que chegará o momento em que se deva buscar uma padronização (total ou parcial) das tecnologias e métodos utilizados, migrando-se as iniciativas departamentais para um processo planejado e organizado. A solução integrada provavelmente utilizará um “mix de ferramentas e tecnologias”, conforme os diferentes perfis e necessidades dos usuários, ao mesmo tempo que definirá padrões comuns que facilitem o gerenciamento e crescimento do BI. Quanto mais se retarda esta organização, mais difícil será a migração (tecnológica e culturalmente).

Geralmente, este paraíso sonhado de “projetos simples, rápidos e baratos” é plantado por fornecedores oferecendo “soluções rápidas”, com os famosos cubos pré-formatados ou até aplicações prontas. Estas soluções pouco preocupam-se com os processos de extração ou com a qualidade dos dados, ou mesmo com as reais necessidades de informação da organização. O foco é vender e implantar algo rapidamente, passando-se a imagem para o cliente que BI é algo bastante simples e barato. Diante desta simplicidade, por que tratá-lo como um projeto ?

Projetos de BI envolvem mudanças de culturas e comportamentos, padronização de conceitos e processos gerenciais e a quebra de poderes até então ocultos em determinadas áreas.

Infelizmente este paraíso não existe. Apesar da sua necessidade e dos benefícios que pode trazer, projetos de BI envolvem, além das complexidades no tratamento dos dados, mudanças de culturas e comportamentos, padronização de conceitos e processos gerenciais e a quebra de poderes até então ocultos em determinadas áreas. Sugere-se que seja efetivamente tratado como um projeto com o seu devido planejamento e gerenciamento, com uma equipe dedicada e capacitada para tratar dos desafios que terão pela frente.

Sugere-se iniciar e focar naqueles temas e processos mais críticos para o desempenho do negócio. Os resultados que daí advirão mostrarão o quanto a organização pode e deve continuar investindo.

Quanto aos custos envolvidos, dependerão das capacidades de cada organização e da amplitude no escopo definido. Sugere-se iniciar e focar naqueles temas e processos mais críticos para o desempenho do negócio. Os resultados que daí advirão mostrarão o quanto a organização pode e deve continuar investindo. De qualquer forma, tenha paciência. O esforço para a mudança cultural e gerencial é tão ou mais desafiador que o esforço tecnológico. Isto exige tempo, planejamento e persistência.

Na próxima edição, vamos examinar algumas escolhas que deverão ser feitas para encaminhar o projeto

  • Ferramenta ou Aplicação ?
  • Qual a tecnologia ?
  • Qual a equipe de projeto ?
  • Qual o escopo do projeto ?

BPM: Business Process Management ou Business Performance Management?

A área da tecnologia da informação acostumou-se a traduzir todas as técnicas, conceitos e ferramentas em siglas, normalmente em três ou duas letras (ERP, CRM, DW, BI, ASP, PDM, etc.). Com o passar do tempo, o mercado, aí incluíndo-se as empresas compradoras de tecnologias, empresas prestadoras de serviços e até o mundo acadêmico, acabam adotando a sigla como “marca” da técnica, conceito ou ferramenta que representa. O lado positivo disso é o uso comum de uma marca curta, de rápida assimilação e reconhecimento, facilitando a comunicação e as ações de marketing em torno do que representa. Afinal, um bom produto começa por uma boa marca. Por outro lado, a proliferação de siglas favorece o mau uso e entendimento do que se está tratando, já que muitos acabam por utilizar determinada sigla para explicar coisas bastante diferentes.

É o que tem acontecido nos últimos anos com a sigla BPM, utilizada para representar duas áreas fundamentais para o sucesso de qualquer organização: 1) o Business Process Management, ou Gestão dos Processos de Negócio, e 2) o Business Performance Management, ou a Gestão do Desempenho do Negócio.

A área da Gestão dos Processos tem como essência a gestão da organização a partir de uma visão de processos, diferente da forma tradicional de gestão baseada unicamente nas funções e departamentos. Parte da premissa que o valor gerado ao cliente é uma conseqüência do resultado dos processos, que é como verdadeiramente o trabalho acontece. Uma organização que conhece os seus processos e esforça-se para continuamente melhorá-los, terá uma capacidade competitiva maior do que aquela organização onde os esforços estão concentrados fundamentalmente nas melhorias departamentais. Para operacionalizar este conceito, a área do Business Process Management trata de conceitos, métodos, técnicas e soluções tecnológicas para a realização do mapeamento, análise, melhoria, automação e monitoramento dos processos de uma organização.

Já a Gestão do Desempenho (Performance Management) foca no planejamento, monitoramento e análise do desempenho organizacional, em seus vários sentidos (desempenho financeiro, mercadológico, operacional e humano). Inclui vários processos gerenciais, como o Planejamento Estratégico, a Gestão Orçamentária e o reporting de Informações Gerenciais. Métodos e tecnologias de BSC (Balanced Scorecard), BI (Business Intelligence e Planning (Planejamento Financeiro) estão dentro do “guarda-chuva” do Performance Management.

Ambos, a Gestão de Processos e a Gestão do Desempenho, são conceitos já bastante utilizados e com um crescimento bastante significativo nas empresas nos últimos anos. Apesar disso, a confusão ainda é bastante comum, já que muitos fornecedores de tecnologias e serviços têm utilizado a sigla BPM em ambas as áreas. Recentemente, presenciei um debate entre dois executivos de uma mesma empresa a respeito da importância de um projeto de BPM para esta empresa. Logo constatei que ambos falavam de coisas diferentes: a preocupação de um era mapear e padronizar processos, a de outro era monitorar indicadores estratégicos do negócio, mas ambos rotulavam estas iniciativas como BPM.

Para o Gartner, reconhecida instituição de pesquisa na área de Tecnologia da Informação, há uma definição bem clara para os dois conceitos: BPM refere-se à Gestão de Processos, enquanto que a sigla EPM (Enterprise Performance Management) deve ser utilizada para a Gestão do Desempenho. Penso que este posicionamento do Gartner está bastante adequado, já que há uma associação mais forte da sigla BPM ao Process Management. Entre os grandes fornecedores de aplicativos de tecnologia, SAP e Oracle já vem utilizando o conceito do EPM, enquanto que IBM e Microsoft estão no meio-termo, utilizando o termo Performance Management, sem uma sigla diretamente associada. Para a Microsoft, esta adequação será mais difícil, já que EPM é a marca utilizada já há vários anos para sua suíte de Gestão de Projetos.

Porém , independente da sopa de letrinhas, o fundamental é o entendimento da essência que cada um dos conceitos representam, evitando problemas de comunicação como o do exemplo citado entre os dois colegas de trabalho. Ambos conceitos são estratégicos para o sucesso organizacional. São complementares, e não substitutos entre si. Na verdade, a maturidade organizacional no uso tanto da Gestão de Processos como da Gestão do Desempenho só será obtida a partir de um uso integrado de ambos, tanto nos processos envolvidos como nas tecnologias.

Medindo e Gerenciando os Resultados de Vendas

Como manter uma equipe de vendas alinhada, focada e motivada para a busca do desempenho desejado? Como implantar um processo de monitoramento contínuo dos resultados de vendas? Como criar um ambiente de trabalho voltado para a busca contínua de melhores resultados? Estas questões são desafios constantes para qualquer executivo de Vendas. O sucesso da organização passa, inevitavelmente, pela eficiência e eficácia com que todos os envolvidos monitoram e agem sobre o desempenho desejado. O texto a seguir se propõe a sugerir um método para apoiar os profissionais de Vendas na solução deste desafio.

Numa economia baseada em serviços e sob o efeito da globalização, os produtos são cada vez mais “comoditizados”, ao mesmo tempo que intensifica-se diariamente a pressão dos mercados por melhores preços e serviços. Neste cenário, a capacidade competitiva de uma equipe de vendas pode representar o diferencial para um crescimento contínuo e sustentado. A grosso modo, a única e verdadeira missão de um gestor de vendas é o cumprimento das metas planejadas de vendas, a partir do desenvolvimento de uma equipe qualificada, alinhada e motivada, dos gerentes aos representantes de vendas.

Mas como manter uma equipe de vendas voltada para a busca do desempenho desejado? Como implantar um processo onde se possa monitorar continuamente os resultados de vendas? Como criar um ambiente de trabalho onde todos estão focados e alinhados para o atingimento dos objetivos do negócio? Estas questões são desafios constantes para qualquer executivo de Vendas. O sucesso da organização passa, inevitavelmente, pela eficiência e eficácia com que todos os envolvidos monitoram e agem sobre o desempenho desejado.

No caso de uma equipe de Vendas, cabe a esta a responsabilidade ou participação por aqueles que talvez sejam os principais objetivos de um negócio: aumento da receita, aumento dos clientes, aumento da participação de mercado, aumento da lucratividade com clientes, entrada em novos mercados e segmentos, aumento do reconhecimento da marca, reposicionamento da marca, melhoria de imagem, entre outros.

As empresas mais formais (e mais organizadas) têm no seu processo de planejamento a forma como envolver a equipe nos objetivos. Geralmente, planos estratégicos e orçamentários são desenvolvidos ao final de cada ano, com a definição de metas e planos de ação para o exercício seguinte. Outras, mais informais, também têm suas estratégias e planos, só que não elaborados de forma tão sistemática e organizada.

Seja de uma forma mais ou menos organizada, o fato é que estes planos geralmente são pouco funcionais, trazendo resultados muitas vezes insatisfatórios. Servem como planejamento, como ponto de partida. A dificuldade vem a partir daí. Poucos são aqueles que conseguem trazer este planejamento para o dia-a-dia das pessoas, fazendo com que o atingimento das metas seja o foco central e permanente do trabalho da equipe. As barreiras que dificultam a eficácia do Planejamento de Vendas estão representadas na figura abaixo.

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Em primeiro lugar, há uma tendência natural das pessoas em voltar-se para a rotina, deixando atividades de análise, planejamento e controle para um segundo plano. As prioridades e preocupações estratégicas acabam perdendo espaço para questões operacionais que consomem o valioso tempo das pessoas. Ao mesmo tempo, pensar e agir estrategicamente exige uma cultura de trabalho a qual a maioria das pessoas não está habituada. “Mostrar serviço” em problemas do dia-a-dia (muitos deles gerado justamente pela ausência de um processo estratégico) é, para muitos, a forma como justificam o seu valor para a organização. Em segundo lugar, estes planos são, na maioria das vezes, incompletos, focados geralmente em metas financeiras (aumento da receita e da lucratividade). Define-se, assim o “o que”, mas não se mostra “o como”. A inteligência de um planejamento não está na definição de um “crescimento de x% nas receitas”, mas na estratégia e nas ações que garantirão que isto seja possível. Se para os gerentes existem dúvidas quanto ao que deve ser feito e alcançado, imagine para uma equipe de dezenas (ou centenas) de vendedores, dispersos geograficamente, sem vivenciar o dia-a-dia da organização. Daí vem a terceira barreira para trazer o planejamento para dentro da rotina das pessoas. Mesmo que se gerencie continuamente metas e planos abrangentes e consistentes, a equipe que “faz a coisa acontecer” é pouco envolvida ou não entende o que foi planejado. Sem este entendimento e comprometimento de todos, de nada adiantará todo o esforço e tempo gasto nas discussões e detalhamentos de um plano.

O resultado deste processo são objetivos não atingidos (ou só parcialmente atingidos). Em alguns momentos atinge-se bons resultados, talvez favorecido por um bom momento do mercado. Em outros momentos, deixa-se a desejar. Seja qual for este cenário, o valor gerado pelo planejamento inicialmente elaborado é duvidoso, para não dizer insatisfatório. Na verdade, de nada adianta um planejamento se não há um gerenciamento efetivo, fazendo com que todos trabalhem continuamente alinhados e motivados para o sucesso do que foi planejado.

Um Método para o Gerenciamento dos Resultados de Vendas

O Intellis Sales Performance – ISP desenvolvido pela Beringer Consulting, propõe um processo de gestão com objetivos e metas claramente definidas e compreendidas por toda a equipe, reduzindo consideravelmente os riscos de não se atingir o desempenho desejado. O propósito é criar um ambiente de trabalho onde a busca do desempenho desejado passa a ser o centro da atenção das pessoas, trazendo o planejamento para a ação do dia-a-dia das pessoas. Define-se claramente os objetivos, monitora-se continuamente seus resultados, identifica-se os desvios de rota e age-se buscando as correções necessárias, em todos os níveis decisórios (do Diretor ao Representante de Vendas). Os conceitos utilizados foram baseados nos modelos teóricos do Balanced Scorecard e do PDCA. De uma forma sintética, estes conceitos são apresentados na figura abaixo e descritos a seguir:

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1. Definição de objetivos abrangentes e integrados

Ao definir-se os objetivos da equipe de Vendas, deve-se incluir todas as “perspectivas” que permitem o entendimento do que se quer e do que deverá ser feito para o seu atingimento. O Intellis Sales Performance – ISP propõe a identificação de objetivos em quatro perspectivas: 1) Financeira, mostrando o que se quer em termos de resultados financeiros, como Receita ou Lucro; 2) Mercado, mostrando os objetivos que deverão ser alcançados com os clientes (atuais e potenciais), de tal forma que viabilizem os objetivos financeiros. Inclui objetivos como participação de mercado, conquista de novos clientes, retenção e satisfação de clientes; 3) Processos, mostrando os objetivos que deverão ser alcançados em relação aos processos internos da organização de vendas (prospecção e relacionamento com clientes, administração de pedidos, etc.), permitindo o alcance dos objetivos pretendidos com o mercado. Inclui objetivos como produtividade da equipe e melhoria no atendimento dos pedidos. 4) Aprendizado, mostrando os recursos e capacitações necessárias para a melhoria dos processos. Inclui objetivos como a melhoria da qualificação da equipe de vendas e o acesso à informações gerenciais. O conjunto destes objetivos, geralmente entre 10 e 20, permitem uma visão completa, integrada e compreensível do que deverá ser feito para o atingimento dos objetivos desejados.

2. Definição dos indicadores e metas de desempenho relacionados aos objetivos

“Só se consegue gerenciar o que se mede”. Seguindo esta máxima da administração, devemos relacionar indicadores para cada um dos objetivos selecionados, de tal forma que se consiga medir e monitorar continuamente o resultado dos objetivos. A estes indicadores deve-se relacionar metas de desempenho, servindo como referência para o gerenciamento da equipe e a busca das correções necessárias, conforme desvios entre o planejado (as metas) e o realizado. 

3. Definição de planos de ação que viabilizem o atingimento das metas

A melhoria do desempenho de um indicador do seu status atual para o desejado requer esforços que devem ser planejados e organizados sob a forma de projetos e planos de ação. Com isto, garante-se que os esforços de melhoria (treinamentos de vendedores, implantação de sistemas, pesquisas de mercado, reorganização de vendas) estejam alinhados com os objetivos planejados. Otimiza-se, com isso, os investimentos internos, já que os mesmos estarão direcionados para aquilo que realmente interessa (os objetivos).

 4. O resultado dos indicadores e dos planos de ação deve ser continuamente gerenciado, em todos os níveis da equipe

Os conceitos anteriores garantem que o planejamento seja abrangente e integrado. Tão ou mais importante é trazê-lo para o dia-a-dia da equipe, fazendo com que todos estejam atentos e focados nos seus resultados. O uso de sistemas ou relatórios com os resultados dos indicadores e status dos planos de ação, acessíveis a toda a equipe, conjugado a um processo de reuniões e avaliações do desempenho, com responsabilidades claramente definidas, facilita significativamente este processo de gestão do desempenho de vendas.

Um exemplo de aplicação do método aparece na figura abaixo. Os Gerentes e Supervisores de Vendas da empresa hipotética AlfaBeta monitoram o seu desempenho a partir de um relatório, acessado através da intranet da empresa, contendo o status atual de cada indicador. Os resultados não satisfatórios (abaixo da meta) são identificados em vermelho. Através de links, cada indicador pode ser analisado em detalhes, identificando-se as causas das variações. Ao mesmo tempo, cada Gerente responsável por determinada região, insere nos relatórios sua avaliação dos resultados e desenvolve planos de ação, gerando-se um processo de planejamento e controle integrado entre toda a equipe.

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A implementação dos conceitos propostos permite o desenvolvimento de um ambiente de aprendizado contínuo, onde todos trabalham alinhados e focados no que se deseja. A premissa é que uma equipe onde todos gerenciam o desempenho e desenvolvem o raciocínio estratégico, trará resultados mais significativos que uma equipe onde haja traços de desalinhamento, falta de foco e conseqüente desmotivação.

Com isso, elimina-se as barreiras para um planejamento eficaz, citadas anteriormente. Os objetivos e planos de ação são suficientemente abrangentes, a partir do uso das quatro perspectivas propostas. A equipe passa a entender o que se pretende (os objetivos e seus indicadores) e a forma de se alcançá-los (os projetos e planos de ação), gerando uma maior motivação e comprometimento com os resultados. Esta motivação, aliada à delegação de responsabilidades, faz com que a estratégia e seus objetivos incorporem-se a rotina diária da equipe, servindo como “a missão a ser cumprida”.

Nesta “equipe orientada a resultados”, todos trabalham de uma forma focada (fazendo aquilo que realmente é importante), alinhada (todos andando na mesma direção) e motivada (com vontade para que as metas aconteçam). Esta é a única e verdadeira forma de uma equipe de vendas gerar vantagem competitiva.

Do Planejamento para a Gestão Estratégica

A necessidade de criar vantagens competitivas e alinhar as equipe na busca deste propósito tem evidenciado a dificuldade para a implementação de estratégias com base unicamente nos modelos tradicionais de Planejamento Estratégico. O caminho passa pela integração deste Planejamento com um processo de Gestão Estratégica, capaz de levar o plano à ação.

O cenário competitivo que começou a ser desenhado no final dos anos 80 e se intensificou na década de 90 mudou a forma como as organizações devem funcionar. Práticas tidas como verdades há alguns anos são hoje modos arcaicos de gerenciamento, exigindo das organizações capacidades de entendimento, mudança e rapidez nunca antes vistos. Quatro fatores que causaram maior impacto na gestão das organizações devem ser destacados:

Globalização . A abertura de mercados propiciou a oportunidade de explorar novos horizontes, aumentando consideravelmente os limites dos negócios. Ao mesmo tempo, possibilitou o ingresso de novos competidores, muitas vezes criando novos referenciais de oferta (produtos e serviços diferentes ou mesmo superiores, ou preços mais competitivos). Com isso, já não basta mais ser tão bom quanto os nossos concorrentes domésticos. Os referenciais competitivos passam a ser ditados por empresas oriundas das mais diversas partes do globo. Ou você passa a ter um grau de competitividade semelhante a estes novos entrantes ou você não fará mais parte deste jogo.

Tecnologia da Informação. O surgimento de novas tecnologias de comunicação e informação, sobretudo a Internet, mudou radicalmente a forma de fazer e gerenciar os negócios. Qualquer informação pode ser acessada por qualquer um de forma quase que instantânea. As possibilidades são, muitas vezes, superiores às capacidades dos executivos se adaptarem e tirarem proveito dos recursos. As organizações que souberem explorar estes recursos tecnológicos para reduzir custos, ganhar agilidade e abrir novos canais de mercado terão vantagens que poderão ser decisivas para a sua competitividade.

Estabilidade econômica . A economia brasileira (e as empresas que dela fazem parte) conviveu, a partir da década de 70 até meados da década de 90, com inflações monetárias que criaram uma forma de competição onde a gestão financeira era a competência organizacional mais importante. Por que investir num aumento de produtividade se uma boa aplicação financeira era mais atrativa? Com a redução drástica da inflação, criou-se um novo cenário, onde o sucesso passou a ser ditado pela eficácia e eficiência organizacional. Para ganhar dinheiro, a regra agora era ter produtos e serviços de qualidade a custos competitivos.

Transparência na gestão . A crença e prática de “guardar segredos” e criar as próprias formas de prestação de contas devem agora ser substituídas por práticas que visam regulamentar a gestão e a transparência das empresas, com o intuito de evitar irregularidades. Recentes escândalos financeiros com algumas grandes companhias americanas no início deste século aceleraram este movimento. A Lei Sarbanex-Oxley, criada pelo Congresso dos Estados Unidos para ser aplicada a qualquer empresa atuante no mercado de capitais daquele país, é um exemplo de regra a ser seguida. Mas mesmo que a lei não exija, há uma pressão dominante para a transparência não somente nos resultados gerados, mas também nos procedimentos utilizados, nos planos futuros e até nas políticas de remuneração utilizadas com os funcionários.

O efeito destes fatores dá-se de forma interdependente. A difusão de novas tecnologias, por exemplo, facilita a prática da globalização. Esta, por sua vez, multiplica o uso de práticas de governança e transparência em vários mercados. O efeito de cada um dos fatores também varia conforme o setor de atividade de cada organização. Segmentos com baixas barreiras de entrada sentem mais o efeito da globalização. Empresas de capital aberto devem atender rigorosamente práticas de governança corporativa, como as normas da Lei Sarbanex-Oxley, submetidas às empresas de capital aberto nos Estados Unidos.

As práticas de gerenciamento foram e estão sendo diretamente impactadas por estes e outros fatores. Independente do porte e atividade, vislumbra-se hoje um tipo de organização com um estilo de gerenciamento diferente do que era visualizado até um passado recente. Nesta nova concepção de gestão dos negócios, algumas tendências, muitas delas já praticadas hoje, podem ser evidenciadas, conforme mostra o Quadro x, que compara características comuns às organizações dos séculos XX e XXI.

Século XX

  • Estabilidade
  • Foco na eficiência operacional
  • Orientado para os meios
  • Controle por meio de regras e hierarquia
  • Comando e controle
  • Informações em segredo
  • Reativo e avesso ao risco
  • Foco na gestão das funções
  • Remuneração fixa (salário)

Século XXI

  • Mudança contínua
  • Foco na geração de valor
  • Orientado para os fins
  • Controle por meio de metas e estratégias
  • Empowerment e liderança
  • Informações compartilhadas
  • Proativo e empreendedor
  • Foco na gestão dos processos
  • Remuneração variável

Na “organização do século XX”, as decisões estratégicas eram definidas e muitas vezes restritas ao alto escalão. Pouco se fazia para transmití-la aos níveis operacionais, até porque havia uma crença generalizada que o planejamento e a implementação estratégica era função exclusiva de um grupo restrito. Cabia aos demais simplesmente executar tarefas previamente definidas, a partir de rígidos controles e limites. Já a “organização do século XXI” deve buscar formas de criar uma mobilização de toda a sua equipe (e até de seus parceiros de negócio) em busca de um propósito comum, traduzido em estratégias e metas de desempenho que tornam-se o foco central de toda a gestão do negócio, em seus vários níveis organizacionais. Os resultados alcançados impactam a remuneração do trabalho, reforçando ainda mais o comprometimento com o padrão de desempenho desejado.

A forma buscada pelas organizações para adaptar-se à este novo cenário e alavancar a sua competitividade ganhou intensidade a partir da década de 80, através de iniciativas voltadas para o aumento da qualidade dos produtos e serviços e para o incremento da produtividade nas suas operações. Programas de Qualidade (TQC), revisão ou reengenharia dos processos operacionais e de apoio, implantação de softwares de gestão (ERP´s), entre outras iniciativas, tornaram-se os meios mais comuns para a busca desta competitividade. “Incrementar a qualidade e produtividade” era o grande objetivo perseguido pelas organizações.

Como explica Porter (1996), o propósito destas iniciativas é melhorar, de forma incremental ou radical, a eficiência operacional. Sua implementação é necessária, mas não suficiente, para o sucesso empresarial. Você passa a “fazer certo as coisas”, mas não se garante que você esteja fazendo “as coisas certas”. Para isso, você precisa de uma estratégia, que define de que forma a organização pretende gerar valor aos seus clientes e acionistas.

Será a estratégia, portanto, que deve servir como diretriz para a identificação e priorização das iniciativas e processos que são críticos ao negócio. Sem uma estratégia clara e compreendida, não saberemos qual a qualidade e produtividade que deve ser perseguida. Ambos, portanto, estratégia e eficiência operacional, são fundamentais para o desempenho organizacional.

Na maioria dos casos, porém, as organizações ainda dão pouca atenção à estratégia. Imagina-se que iniciativas que possibilitem a melhoria da eficiência operacional sejam suficientes para garantir o sucesso empresarial. A competição baseada unicamente na eficiência operacional não garante mais o crescimento ou até mesmo a sobrevivência das organizações. O sucesso deve depender de uma proposta de valor diferenciada e sustentável, onde todos os elementos organizacionais estejam em perfeita sintonia e compromissados com esta proposta. O desafio é concreto para qualquer tipo de organização, independente do porte ou segmento de atividade. Até mesmo organizações públicas, sem fins lucrativos, estão sendo pressionadas para mostrar como criam valor para os seus stakeholders.

Na verdade, iniciativas como programas de qualidade, revisão de processos, implantação de softwares de gestão, treinamento dos executivos, entre tantas outras, só tem valor se estiverem alinhadas à estratégia. O que deve ser feito ou priorizado é resultado do que se pretende (em outras palavras, a estratégia). É comum, entretanto, investimentos em projetos grandiosos conviverem como ações fragmentadas e não coordenadas, sem maximizar os escassos recursos geralmente disponíveis. Para isto, é necessário uma definição clara do caminho desejado pela organização, de tal forma que as iniciativas a serem utilizadas para viabilizá-lo sejam quase que uma conseqüência natural da estratégia desejada.

A necessidade de se contar com uma estratégia claramente definida justifica-se ainda mais se levarmos em conta que os objetivos da maioria das organizações normalmente vão além do simples desejo de se manter competitivo para garantir a sua sobrevivência. O desejo em geral está relacionado à realização de melhorias significativas, traduzidas em objetivos como crescimento de receitas, aumento de lucros, maior participação de mercado e ganhos de produtividade, entre outros. Não se satisfaz com crescimentos médios de mercado, traduzidos pelo somatório do crescimento médio da economia e pela correção monetária dos preços praticados. Se fosse assim, a meta anual de crescimento da receita de uma empresa brasileira para um ano como 2006 deveria ser de cerca de 8%, já que a inflação projetada para o período é de 4% e a previsão de crescimento do PIB nacional é de 4%. Tomando-se este exemplo de crescimento da receita, em geral observam-se metas ou expectativas de 10, 20, 30% ou até mesmo crescimentos mais ambiciosos. É claro que a soma das metas individuais das organizações que compõe determinado segmento de atividade não fecham, portanto, com a média da economia, significando que somente uma parte destas organizações alcançará seus objetivos. Novamente, sem uma estratégia que determine os caminhos necessários para a sustentação de vantagens competitivas concretas, torna-se inviável a realização das metas desejadas.

Seja, então, para definir a forma como se pretende gerar valor e concretizar vantagens competitivas ou mesmo para direcionar e priorizar as iniciativas que irão melhorar a eficiência operacional, o fato é que será muito difícil crescer, ou mesmo sobreviver, se a organização não gerenciar seus processos tendo como centro um plano estratégico consistente, claro e compreendido por todos os envolvidos, de tal forma que constitua uma “organização orientada pela estratégia”. Para funcionar desta forma, deve-se implementar um “processo de gestão da estratégia”, que passa a ser o seu processo mais importante, até porque é ele que servirá como diretriz para todos os demais processos gerenciais (processos de relacionamento com os clientes, desenvolvimento do produto, logística de distribuição, gestão financeira, etc.).

A organização que funciona desta forma sabe quais os mercados e clientes que devem ser trabalhados, sabe quais os processos que são críticos para gerar valor a estes clientes e sabe quais as competências internas que devem ser melhoradas para apoiar os processos críticos. No momento que toda a equipe mobiliza-se em torno destes elementos, cria-se, efetivamente, foco e alinhamento, dimensões fundamentais para o sucesso organizacional.

A forma como as organizações têm buscado resolver o problema da estratégia tem sido através de técnicas de Planejamento Estratégico, geralmente aplicados em determinados períodos do ano. Como padrão, podemos caracterizá-lo como um exercício anual, quando as principais lideranças da organização reúnem-se para analisar os cenários externo (ameaças e oportunidades verificados no ambiente externo) e interno (pontos fortes e pontos fracos da organização) e formular estratégias e ações que determinam o foco e prioridades para períodos futuros. A partir do plano estratégico elaborado, faz-se revisões semestrais ou trimestrais como forma de monitorar e ajustar as decisões tomadas.

Estes métodos tradicionais de Planejamento Estratégico concentram-se muito mais nos aspectos que tratam da formulação de estratégias, dando pouca ou incipiente ênfase na sua execução. O próprio nome “planejamento” mostra a que se propõe. Uma efetiva “gestão da estratégia” não será totalmente atendida pelos métodos de Planejamento Estratégico. Serve para a formulação, mas é insuficiente para a implementação da estratégia. As técnicas por ele sugeridas concentram-se em aspectos de análise e formulação de estratégias, apresentando subsídios superficiais para apoiar a efetivação da implementação das estratégias.

Se quisermos, então, consolidar um processo estratégico que trate de ambos, formulação e implementação, devemos utilizar conceitos, técnicas e métodos que vão além do Planejamento Estratégico. Acima de tudo, devemos conceber um modelo de gestão que transforme a gestão da estratégia num processo contínuo, participativo e mobilizador, servindo como diretriz para todos os demais processos gerenciais, em todos os níveis organizacionais.

A necessidade de incorporar outras técnicas ao planejamento de estratégias ganha ainda maior relevância se considerarmos o consenso dominante entre os autores que tratam do tema de que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si. Esta afirmação foi comprovada por uma pesquisa publicada na revista Fortune ainda no início dos anos 80, que revelou que menos de 10% das estratégias formuladas eram efetivamente implementadas (Kiechel, 1982). Outra pesquisa publicada na Fortune concluiu que, para muitos CEO´s, a ênfase na formulação da estratégia criava uma crença enganosa que isto era a condição necessária e suficiente para o sucesso organizacional (Charan, 1999). Ainda segundo esta pesquisa, em 70% das vezes o verdadeiro problema não estava na estratégia formulada, mas na sua execução.

O tratamento da estratégia com ênfase na sua execução ganhou maior atenção a partir do modelo do Balanced Scorecard (ou simplesmente BSC), apresentado pelos professores de Harvard Robert Kaplan e David Norton, em artigo publicado na Harvard Business Review em dezembro de 1991. A premissa utilizada foi a de que a estratégia (ou o seu instrumento de operacionalização, o Planejamento Estratégico), é insuficiente para clarificar e mobilizar uma equipe de trabalho em torno de ações que possibilitem a realização em torno do que é pretendido. Se não houver a tradução desta estratégia em “coisas mais específicas” e o seu monitoramento a partir de um processo contínuo e integrado, as pessoas não compreenderão e nem estarão alinhadas na busca do futuro desejado.

O Balanced Scorecard propõe, como o próprio nome indica, um conjunto balanceado de indicadores para a medição dos objetivos que traduzem a estratégia, contemplando as várias perspectivas de uma organização. Nas organizações que utilizam o BSC, facilita-se a comunicação da estratégia em todos os níveis organizacionais e cria-se um referencial para o alinhamento de todos os demais processos gerenciais em torno desta estratégia, suportada por um conjunto de informações abrangentes, atualizadas e confiáveis.

O que precisamos, portanto, é de um processo que trate de ambos: formulação e implementação. Algumas organizações buscam melhorar a gestão da estratégia integrando os processos de Planejamento Estratégico (formulação) e do Balanced Scorecard (implementação). Outros passam a formular a estratégia dentro do escopo do BSC. Outros, ainda, incorporam o BSC dentro do Planejamento Estratégico. Na verdade, a forma de tratar desta integração ou mesmo o nome que a organização utilizará para este método (Planejamento Estratégico ou Balanced Scorecard ou Gestão Estratégica ou Gestão do Desempenho ou qualquer outro) é o que menos importa. Fundamental é que este processo estratégico dê a devida ênfase para aspectos de formulação e de implementação estratégica.

A Maturidade nas Informações Gerenciais

Muitas organizações tratam suas iniciativas de BI com um foco eminentemente tecnológico, sem cuidar de outros aspectos que impactarão o sucesso do projeto. Neste artigo, Ricardo Karsten apresenta um modelo orientativo que deve ser utilizado para planejar e desenvolver cada nova iniciativa de BI. Os “Princípios da Maturidade nas Informações Gerenciais” representam os requisitos a serem alcançados para que uma iniciativa de BI gere efetivamente o retorno sobre o investimento realizado.

A qualidade com que uma organização disponibiliza e usa as informações é um dos critérios para julgarmos a qualidade da gestão de uma empresa. Nenhuma organização sobrevive sem “informações certas, no tempo certo, na hora certa”. Não há como tomar decisões seguras e corretas só com base na intuição e experiência.

As empresas, na sua grande maioria, estão convencidas disto, tanto que realizaram nos últimos anos pesados investimentos na informatização dos seus processos, através de projetos de ERP, CRM, Supply Chain e BI, apenas para citar os mais comuns. Passado os primeiros anos com estas experiências, verifica-se uma certa insatisfação com o retorno gerado por estes investimentos. Um dos motivos, em muitos casos, é uma certa visão míope acreditando que os investimentos na base dos dados (através dos ERP’s e demais sistemas transacionais) seriam suficientes para qualificar as informações gerenciais e conseqüente capacidade de decisão da organização. O fato é que estes sistemas transacionais não tem como foco a disponibilização de informações numa forma gerencial. Nem deveriam, já que seu propósito e sua lógica é a velocidade e quantidade de transações.

As tecnologias com a finalidade de suportar estas necessidades estão relacionadas às tecnologias de BI (business intelligence) e seus afins (DW – data warehouse, DM – data mining; CPM – corporate performance management, etc). Mas mesmo as empresas que desenvolveram suas soluções de BI ainda deixam a desejar neste quesito: poucos são os usuários efetivos dos sistemas, pouco mudou na capacidade e forma como as decisões são tomadas, ao mesmo tempo que verifica-se uma insatisfação destes usuários (ou de boa parte deles) quanto às soluções tecnológicas oferecidas. Continua o reinado das planilhas e relatórios personalizados, sem uma garantia que as pessoas estão utilizando corretamente as informações que realmente são importantes para o desempenho do negócio. Ou, como é comum quando disponibiliza-se ferramentas de query & reporting aos usuários, faz-se simplesmente uma migração tecnológica, possibilitando ao usuário trocar sua antiga tecnologia de reporting (as planilhas eletrônicas) por tecnologias mais “inteligentes” (com recursos de drill down, drill through e slice and dice, entre outros).

Mas será que esta evolução tecnológica representará, por si só, também uma evolução gerencial, fazendo com que as pessoas utilizem as informações corretas da forma correta, a partir de um verdadeiro sistema de inteligência do negócio ?

Uma “solução” de BI é, acima de tudo, uma oportunidade para a organização implementar um modelo de gestão orientado à melhoria contínua do seu desempenho. No momento em que determinado usuário passa a monitorar e gerenciar suas atividades a partir de um conjunto definido de indicadores de desempenho e das informações que os suportam, ele estará gerenciando de uma forma mais alinhada ao que a organização considera como relevante.

Se tomarmos como premissa que a verdadeira missão de uma solução de BI é “qualificar as decisões de negócio, a partir do conhecimento gerado por informações disponibilizadas de uma forma rápida, assertiva, intuitiva e segura”, constatamos que a solução vai além de simplesmente desenvolver um sistema.

O retorno do investimento só acontece a partir do uso efetivo do sistema. Este, isolado, nada agrega de valor ao negócio. A missão só terá sucesso no momento em que as informações estão disponíveis, atendem os temas e processos críticos para o negócio, conta com um grupo de usuários capacitados e mobilizados para o seu uso nas decisões do dia-a-dia, de tal forma que os principais processos gerenciais são suportados por estas informações.

Os Princípios para a Inteligência do Negócio

O cenário descrito acima permite uma reflexão acerca de quais os elementos que devem ser alcançados para o sucesso da missão do BI. Em outras palavras, quais os requisitos para uma organização atingir a maturidade nas suas informações gerenciais? De um modo geral, podemos afirmar que maturidade nas informações gerenciais é alcançada quando: uma organização disponibiliza as informações necessárias para a gestão do desempenho do negócio de uma forma rápida, intuitiva e segura para usuários capacitados para o uso efetivo das mesmas nos processos gerenciais existentes. A análise desta afirmação permite a identificação de cinco princípios que devem ser alcançados:

  • DISPONIBILIZAR a informação;
  • ALINHAR a informação;
  • CAPACITAR para a informação;
  • GERENCIAR com a informação;
  • MOBILIZAR para a informação.

Princípio 1 – Disponibilizar a informação

O primeiro princípio está relacionado à oferta de informações gerenciais e à qualidade das mesmas. As informações necessárias para a gestão dos processos e áreas de negócio (incluindo áreas de apoio), nos vários níveis decisórios (estratégico, tático e operacional), devem estar disponíveis a todos os usuários que as demandam. Esta disponibilização de informações deve ser rápida, fácil e intuitiva. Devem estar devidamente atualizadas (conforme característica do processo ou função) e corretas, não deixando dúvidas aos usuários quanto à sua prontidão para o uso. Os sistemas utilizados devem ser intuitivos e flexíveis para a realização de análises, nos sentidos vertical (“navegando” até os detalhes, se necessário, de uma análise) como horizontal (cruzando e filtrando determinada análise com outras variáveis e dimensões).

Mesmo que os sistemas permitam determinadas liberdades de criação de análises (dependerá do perfil e necessidades de cada usuário), recomenda-se um certo grau de padronização no que é disponibilizado, de tal forma que as melhores práticas sejam utilizadas e replicadas na organização. Esta padronização também permitirá que os usuários comuniquem-se numa mesma linguagem e concentrem-se naquilo que a organização considera crítico. Por fim, é necessário que estes sistemas tenham a segurança necessária para permitir e direcionar o acesso conforme o perfil de cada usuário.

Princípio 2 – Alinhar a informação

O universo possível de informações gerenciais disponibilizadas pode ser muito grande, quase chegando ao infinito (considerando os tipos e formas de apresentação). Mesmo que este processo de disponibilização de informações seja contínuo e permanente (a demanda por novas ou diferentes informações nunca terá fim), deve haver critérios para a identificação e seleção das demandas a serem atendidas em determinado momento. Nada mais lógico, portanto, que o alinhamento das informações aos objetivos estratégicos da organização. Os controles e decisões do dia-a-dia estão relacionados a determinados níveis que devem ser alcançados para a manutenção e/ou melhoria do desempenho do negócio: aumentar a receita com clientes, suprir com insumos e matérias-primas, entregar os produtos e serviços em determinado prazo, cobrar regularmente, desenvolver novos produtos, etc. Cada organização, conforme o seu negócio e posicionamento estratégico, tem objetivos que devem ser competentemente gerenciados e melhorados. Os sistemas de informações gerenciais têm tanto mais valor quanto melhor suportarem esta gestão do desempenho. Cada organização deve identificar os seus objetivos e processos críticos e, como consequência, identificar e disponibilizar indicadores e informações alinhados à estas necessidades.

Princípio 3 – Capacitar para a informação

Os líderes e executivos (até os níveis mais operacionais) de uma organização são os usuários que demandam, em maior ou menor grau, o acesso à informações gerenciais. São eles que gerenciam e realizam o desempenho desejado pela organização. De nada adianta a disponibilização das “informações certas, na hora certa e no lugar certo” se as pessoas que as devem utilizar não estejam devidamente capacitadas para o seu uso. Esta capacitação envolve não só o conhecimento do uso das funcionalidades existentes nos sistemas disponíveis, mas também a forma de uso dos mesmos para a gestão do negócio. Como exemplo, um executivo de vendas deve estar capacitado para o acesso às informações de determinado cliente de sua responsabilidade, conhecendo os recursos disponibilizados pelo sistema para o tratamento das informações (navegações, filtros, funcionalidades, etc.), assim como deve estar capacitado em como usar estas informações para o correto gerenciamento do cliente (quando devo utilizar esta informação ? como devo proceder a análise ? como identifico problemas e oportunidades ?). Esta capacitação dos usuários dá-se através de treinamentos, comunicações, recursos de ajuda disponibilizados pelo próprio sistema e suporte às demandas e dúvidas no uso e aplicação do sistema.

Princípio 4 – Gerenciar com a informação

Mesmo que as informações estejam disponíveis, alinhadas com os objetivos do negócio e os usuários estejam capacitados para o seu uso, nada terá valor se não houver um uso efetivo nos processos gerenciais existentes na organização. O processo de Planejamento Estratégico é suportado e utiliza as informações ? O processo orçamentário faz uso e está alinhado com as informações gerenciais ? O processo de gerenciamento dos clientes está baseado no sistema de informações ? As reuniões da Diretoria usam efetivamente o que está disponível ? O desempenho do negócio é monitorado a partir das informações disponibilizadas ? Este uso efetivo das informações para a gestão do negócio, em suas várias unidades e departamentos, que representará o verdadeiro retorno do investimento realizado nos sistemas de inteligência. A “internalização” das informações nos processos gerenciais será mais ou menos facilitada em função da cultura existente na organização para a melhoria e atingimento de determinados níveis de desempenho. Quanto maior o nível de exigência, maior a necessidade que as pessoas terão para o uso das informações nos processos gerenciais. O sistema de inteligência poderá facilitar esta integração com os processos, a partir de recursos pró-ativos (alertas) para a identificação e gerenciamento dos problemas e exceções.

Princípio 5 – Mobilizar para a informação

Talvez o fator que mais contribua para a multiplicação do número de usuários efetivos seja o envolvimento dos líderes na utilização das informações para o controle e gerenciamento dos níveis desejados de desempenho. Como exemplo, quanto maior o uso que o Diretor de Vendas faz das informações para monitorar o desempenho de seus Gerentes, maior o uso que estes farão para monitorar os Supervisores, que por sua vez monitorarão os Vendedores com os mesmos recursos. Quando este ciclo se fecha, pode-se afirmar que a “Equipe de Vendas” faz o uso efetivo das informações disponíveis para a gestão do seu desempenho, internalizando uma cultura de gerenciamento e melhoria contínua dos resultados. É aí que se tem a maximização dos investimentos realizados nos sistemas gerenciais.

A ação sobre os cinco princípios garante à organização o sucesso nas suas iniciativas de BI. Enquanto que o princípio 1 trata da construção do sistema, o princípio 2 trata do conteúdo necessário, o princípio 3 da preparação das pessoas para o uso e os princípios 4 e 5 da internalização deste uso na organização. A ação em somente um deles não traz resultados. Somente a ação coordenada e abrangente sobre os cinco princípios garantirá o sucesso da iniciativa. O quadro anexo apresenta mais detalhes dos cinco princípios.

O confronto com a realidade

Esta interdependência mostra a razão da frustação (e até fracasso) de vários projetos de BI. Na maioria das vezes, há um foco excessivo (às vezes até único) no princípio 1 (disponibilizar informações). Como geralmente a iniciativa é liderada pela área de TI, as preocupações e ações direcionam-se para a seleção e implantação dos sistemas e da infra-estrutura necessária. Muitas vezes estes profissionais vêem sua missão (e muitas vezes assim são cobrados pela organização) restrita ao desenvolvimento de um sistema. Se, ao final do projeto, tem-se o atendimento dos requisitos de performance, assertividade, intuitividade e segurança, dá-se a missão como cumprida.

Não estou aqui afirmando que a solução passa por uma maior abrangência nesta visão de missão (incluindo os demais princípios como sua responsabilidade), mas o fato é que os resultados não serão alcançados caso não haja um esforço mais abrangente e integrado nos cinco princípios. De preferência, deve haver um envolvimento mais efetivo do usuário no projeto, dividindo-se entre TI e usuários a responsabilidade pelos esforços nos quatro princípios.

Como utilizar os Princípios da Maturidade

Como já citado, as demandas e possibilidades de disponibilização de informações são inúmeras e constantes. Diante disso, cada projeto (ou fase de projeto) deve delimitar claramente o escopo a ser trabalhado. A partir de determinados critérios (como alinhamento com a estratégia, carência de informações, prontidão dos usuários, etc.) seleciona-se o processo ou área ou tema a ser atendido. É por isso que as iniciativas de BI geralmente acontecem em ciclos. Cada ciclo funciona e deve ser gerenciado como um projeto, com suas fases de Diagnóstico, Planejamento, Construção e Implementação (trataremos num dos próximos informativos sobre este “Método de BI”).

Os cinco princípios, com seus respectivos componentes, devem orientar a organização nas fases de Diagnóstico e Planejamento, em cada novo ciclo de projeto. O seu uso, antes da “Construção do BI” (conforme escopo definido), força a reflexão e ação planejada sobre os fatores que efetivamente impactarão no sucesso da iniciativa. Com a finalidade de sugerirmos ações para uma organização migrar da sua posição atual a um adequado nível de maturidade nas informações gerenciais, vamos tratar nos próximos informativos das ferramentas que compõe uma “Iniciativa de BI” (Vide figura a seguir) :

  • Modelos de informações;
  • Tecnologias de BI;
  • Método para o BI;
  • Estrutura para o BI.

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O Planejamento Estratégico e o Balanced Scorecard: substitutos ou complementares?

As iniciativas das organizações na aplicação do Balanced Scorecard para a gestão do desempenho a partir do desdobramento das estratégias crescem a cada dia. Ao mesmo tempo, muitas destas organizações já têm processos de planejamento estratégico, com maior ou menor grau de formalização. A questão que inevitavelmente surge é como ambos os processos devem coexistir. Para alguns, com o BSC pode-se abrir mão do Planejamento Estratégico. Para outros, ambos devem ser integrados. Por fim, alguns pensam que se já há um processo de Planejamento Estratégico, nem será necessário o BSC. Neste artigo, Ricardo Karsten faz uma análise do papel de ambos no processo estratégico da organização e mostra opções para a sua integração.

O processo de Planejamento Estratégico das organizações tem sofrido constantes críticas de empresários, executivos e acadêmicos envolvidos no assunto. São poucas ainda as organizações plenamente satisfeitas com os resultados gerados por tais iniciativas. O fato é mundial, mas especificamente no Brasil, relacionava-se os erros às constantes mutações e incertezas de nosso cenário econômico, político e social. As primeiras tentativas de uso de métodos mais aprofundados de Planejamento Estratégico, a partir da década de 70, sofreram forte impacto do cenário vigente, resultando numa crença, em muitos casos, de que “planejamento estratégico não funciona e não é necessário”.

Passados algumas décadas, ainda vivemos em ambientes turbulentos e de constantes mudanças. Provavelmente não só continuaremos a conviver com isto, mas sentiremos cada vez mais o impacto das mudanças. O que mudou foram as causas das mesmas. Mesmo que as incertezas econômicas persistam (talvez com menor intensidade), surgiram neste período a globalização de mercados, as inovações tecnológicas e as conseqüentes transformações culturais e comportamentais, seja no trabalho ou na vida pessoal.

O fato é que este novo cenário gerou uma necessidade ainda maior das organizações tornarem-se competitivas como forma de buscar seu crescimento ou mesmo sua sobrevivência. Não há (ou quase não há) mais espaço para falta de qualidade, produtividade, preços irreais e incompetências administrativas. A única e verdadeira forma de manter seu espaço no mercado e garantir sua participação no futuro é através da busca e da implementação de estratégias que representem significativas vantagens competitivas. O desaparecimento, a cada ano, de inúmeras empresas que até recentemente tinham sua força no mercado tem em comum uma razão bastante clara: a falta ou má implementação de uma estratégia competitiva.

A necessidade de formular estratégias e mobilizar a organização para a sua implementação tem, portanto, revigorado o papel da Estratégia como forma de alavancar este processo. Não há mais dúvidas que a excelência no processo de formulação e de implementação da estratégia será requisito para qualquer organização que queira ter uma participação significativa em seus mercados de atuação.

Complementando esta necessidade, surgiram nos últimos tempos novos métodos e técnicas para apoiar a excelência do processo de Planejamento Estratégico, fundamentados nas experiências, erros e acertos das iniciativas até então vivenciadas. Em geral, todas estas técnicas são propostas para a transformação do Planejamento Estratégico em algo de real valor agregado, com resultados práticos e mensuráveis.

De uma forma resumida, as principais insatisfações com as iniciativas de Planejamento e seus resultados pouco funcionais estão relacionadas ao processo de implementação das estratégias. Servem, na maioria das vezes, como sua própria titulação indica, como planejamento, como ponto de partida. A dificuldade vem a partir daí. Poucos são aqueles que conseguem trazer este planejamento para o dia-a-dia das pessoas, fazendo com que o atingimento das metas seja o foco central e permanente do trabalho da equipe. Três barreiras podem ser relacionadas a este fato (vide figura abaixo).

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Em primeiro lugar, há uma tendência natural das pessoas em voltar-se para a rotina. As prioridades e preocupações estratégicas acabam perdendo espaço para questões operacionais que consomem o valioso tempo das pessoas. Ao mesmo tempo, pensar e agir estrategicamente exige uma cultura de trabalho a qual a maioria das pessoas não está habituada. Em segundo lugar, estes planos são, na maioria das vezes, incompletos ou inconsistentes, focados geralmente em metas financeiras e ações desintegradas. Define-se o “o que”, mas não mostra-se “o como”.

A inteligência de um planejamento não está na declaração de uma série de intenções, mas na estratégia e nas ações que garantirão que isto seja possível. Se para os altos dirigentes existem dúvidas quanto ao que deve ser feito e alcançado, imagine para milhares de colaboradores, dispersos geograficamente, sem vivenciar o dia-a-dia da organização. Daí vem a terceira barreira para um planejamento realmente eficaz. Mesmo que se gerencie continuamente metas e planos abrangentes e consistentes, a equipe que “faz a coisa acontecer” é pouco envolvida ou não entende o que foi planejado. Sem este entendimento e comprometimento de todos, de nada adiantará todo o esforço e tempo gasto nas discussões e detalhamentos de um plano.

O resultado deste processo são objetivos não atingidos (ou só parcialmente atingidos) e um sentimento de “pouca ajuda do planejamento”. Em alguns momentos atinge-se bons resultados (às vezes influenciados pelos “bons ventos” do mercado), em outros deixa-se a desejar. De qualquer forma, o valor gerado pelo planejamento inicialmente elaborado é duvidoso, para não dizer insatisfatório. Na verdade, de nada adianta um planejamento se alguns requisitos, relacionados às barreiras acima citadas, não forem atendidos:

  • a necessidade de buscar o envolvimento de todos aqueles que terão um papel importante na execução do planejado, gerando-se comprometimento e motivação;
  • o desenvolvimento de estratégias, objetivos e planos de ação abrangentes e consistentes, envolvendo as diferentes “perspectivas” do negócio;
  • o desenvolvimento de um processo de implementação e gerenciamento efetivo, fazendo com que todos trabalhem continuamente alinhados e motivados para a busca do que foi planejado.

A busca deste modelo inicia com a visão que não basta somente planejar a estratégia, mas efetivamente executá-la. Só assim pode-se pensar no resultado do processo. Ao invés de um “Planejamento Estratégico”, devemos transformá-lo efetivamente numa “Gestão Estratégica”, cobrindo todas as etapas necessárias: a formulação de estratégias, o seu desdobramento em objetivos e planos de ação, a implementação destes planos, o gerenciamento contínuo dos resultados e a sua revisão conforme necessidades.

Mesmo que algumas metodologias de Planejamento Estratégico enfatizem atividades relacionadas à sua implementação (os planos de ação), não é este seu foco, o que fica evidenciado pela pouca profundidade das técnicas sugeridas para esta etapa do processo estratégico. Já o Balanced Scorecard ganhou destaque na agenda das empresas justamente quando deixou de ser simplesmente um sistema de medição de indicadores para ser utilizado como um sistema de implementação da estratégia. Além de criar um processo de gerenciamento contínuo da estratégia, permite o seu desdobramento nas diferentes perspectivas de um negócio, gerando maior consistência e compreensão no que foi inicialmente formulado. Com isso, temos a primeira resposta ao questionamento inicial deste artigo: ambos são complementares, cada um focado em determinadas etapas de um processo estratégico. Cabe, portanto, ao Planejamento Estratégico as funções de formulação e ao Balanced Scorecard o desdobramento e a implementação (vide figura abaixo).

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Como exemplo, se no Planejamento Estratégico identificarmos uma necessidade de aumentarmos a retenção de clientes de maior rentabilidade, no Balanced Scorecard definiremos um objetivo financeiro de aumentar em 5% nossa receita e 25% nossa lucratividade através do aumento de 80% para 90% na retenção de clientes A e B, através de um aumento da satisfação dos mesmos dos atuais 75% para 90% (objetivos de clientes), gerada, por sua vez, por uma melhoria na qualidade do produto, reduzindo as devoluções de 5% para 1% (objetivo de processo). Por fim, o BSC identificará que 100% dos funcionários do setor de manufatura deverão estar capacitados nas técnicas de qualidade para viabilizar a melhoria na produção (objetivo de aprendizado). O plano de implementação do BSC ainda definirá as ações de comunicação e as práticas de gestão (reuniões de avaliação e relatórios gerenciais) necessárias para que a mudança planejada aconteça com sucesso.

Se concordamos então que é necessário a coexistência de ambos os processos (Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard), as próximas questões que naturalmente surgem são: Qual deles vem primeiro? Qual terá o outro como pré-requisito?

Dois modelos alternativos podem ser utilizados para suprir tal necessidade: 1) no modelo de processos integrados faz-se inicialmente a formulação através do Planejamento Estratégico e na seqüência usa-se o Balanced Scorecard para o seu desdobramento e implementação; 2) no modelo de processo único inicia-se com o Balanced Scorecard e integra-se o Planejamento Estratégico às reuniões de monitoramento e avaliação do desempenho.

A primeira opção é ainda a mais comumente utilizada, já que a maioria das organizações que partiram para o uso do BSC já tinham seus processos de Planejamento Estratégico. Porém, a maior dificuldade destes processos de planejamento é alinhá-lo às ações do dia-a-dia, fazendo com que o que foi planejado seja compreendido pelos envolvidos e assim efetivamente implementado. O BSC entra justamente para suprir esta carência do Planejamento Estratégico, a partir do desdobramento das estratégias formuladas em objetivos, indicadores e iniciativas que passam a ser monitoradas continuamente.

O que temos verificado nas reuniões de avaliação estratégica do BSC (geralmente mensais ou trimestrais) é que naturalmente cria-se um espaço para a revisão e formulação de estratégias. Como exemplo, na avaliação do desempenho de um objetivo de aumento da retenção de clientes, identifica-se as causas do problema e automaticamente revisa-se as iniciativas e estratégias a ele relacionadas.

A incorporação desta prática representa justamente o segundo modelo que pode ser utilizado para a integração dos processos de Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard. Integra-se o planejamento das estratégias ao processo de avaliação do desempenho requerido pelo BSC, num ciclo único de avaliar-repensar-replanejar. Formulação, desdobramento e implementação passam a fazer parte da mesma agenda. Avalia-se nas reuniões os indicadores e iniciativas com desempenho mais crítico, identifica-se as causas de tais anomalias e revisa-se assim as ações necessárias, inclusive as estratégias planejadas.

Além da inevitável vantagem de simplificação dos processos, já que usa-se um único e integrado processo, reforça-se a atividade de formulação estratégica, que passa a fazer parte da agenda executiva de uma forma mais contínua (ao longo das reuniões mensais ou trimestrais de avaliação do desempenho estratégico), e não somente em épocas mais específicas (como nos encontros de Planejamento Estratégico geralmente no final de cada ano). A premissa que fundamenta esta justificativa é que a formulação de estratégias geralmente não é originada destes eventos. É através dos insights e aprendizado diário dos principais líderes que surgem as estratégias. O papel dos tradicionais encontros de Planejamento Estratégico é muito mais de planejar a estratégia (como o próprio nome indica) e buscar consenso nestas idéias.

 

Esta sugestão de integração do Planejamento ao BSC não descarta, entretanto, a realização de análises, pesquisas e diagnósticos com o fim de subsidiar a identificação de oportunidades e a formulação das estratégias (análises de cenários, pesquisas de mercado, análises de pontos fortes e fracos, etc.). A diferença é que utiliza-se de tal suporte de uma forma mais contínua, ao longo de todo o ano, reforçando mais uma vez a formulação de estratégias.

Outro motivo para a opção por tal modelo, principalmente para aquelas organizações que não têm um processo organizado de Planejamento Estratégico em razão de descrenças ou experiências frustantes do passado, é tratar do assunto “estratégia” de uma forma mais conservadora, sem grandes discussões de cenários, ameaças e oportunidades. O BSC permite resultados práticos mais rápidos e traz gradativamente a discussão das estratégias para a agenda dos principais líderes da organização.

Seja através de processos independentes, mas integrados, seja através de um processo único, o importante é que a formulação e a implementação da estratégia faça parte da agenda de pelo menos daqueles colaboradores com um papel de liderança mais evidente na organização. A criação de uma cultura de aprendizado estratégico não é tarefa rápida e simplista, mas gera vantagens competitivas duradouras e rentáveis. Uma equipe alinhada, mobilizada e capacitada na reflexão estratégica multiplica a capacidade de crescimento das empresas.

O Alinhamento do Balanced Scorecard com o Orçamento

O processo de planejamento e gestão orçamentária está passando por uma verdadeira crise de identidade. Por um lado, existem muitos questionamentos quanto ao resultado prático gerado pelo processo. Por outro lado, a adoção de novos modelos gerenciais, especialmente o Balanced Scorecard, tem exigido um reposicionamento no papel exercido pelo Orçamento.

O objetivo deste artigo é propor um modelo de planejamento orientado à estratégia do negócio, a partir do uso integrado do Balanced Scorecard e do Orçamento. Os benefícios deste modelo são demonstrados a partir da comparação com o modelo tradicional de planejamento.

Modelo Tradicional de Planejamento

Numa organização ainda não usuária de algum modelo de Gestão Estratégica, tal como o Balanced Scorecard, tem-se no Orçamento a ferramenta central para a gestão do desempenho do negócio. Mesmo que haja um processo de Planejamento Estratégico para a análise e definição do futuro desejado, é através do Orçamento que se monitora e se define os principais objetivos estratégicos: planos de receita, despesas, investimentos, entre outros. É através dele que se controla o desempenho realizado, confrontando o orçado com o realizado. Nas reuniões gerenciais mensais ou trimestrais, é o Orçamento que fundamenta as análises e decisões das principais lideranças da organização.

Este modelo tradicional de uso do Orçamento já não serve mais como suporte para as necessidades de monitoramento e ação sobre o desempenho dos vários processos organizacionais. Além de possibilitar somente uma visão parcial do negócio, notadamente nos aspectos financeiros, é detalhado em demasia, tirando o foco nos aspectos mais estratégicos e impactantes para o resultado desejado.

Na verdade, a falta até então de modelos gerenciais mais apropriados acabou direcionando o Orçamento para um uso que vai além do seu propósito verdadeiro. Utilizar o Orçamento para obter uma visão ampla dos processos, gerenciar a execução das estratégias e selecionar investimentos é um erro que pode impelir à decisões sem o devido embasamento. Cabe ao Orçamento projetar resultados, simular cenários, controlar gastos e resultados financeiros, mas certamente não cabe à ele controlar o desempenho dos processos, gerenciar estratégias e selecionar investimentos.

Modelo de Planejamento Orientado à Estratégia

Depois de investirem fortemente na melhoria e automação de seus processos operacionais, através de programas de Qualidade, Reengenharia e Implantação de Sistemas ERP, entre outros, a atenção das empresas para a busca de vantagens competitivas tem se direcionado para a formulação e, principalmente, a implementação de estratégias. O modelo gerencial que tem sido adotado como padrão para esta finalidade é o Balanced Scorecard.

A partir de objetivos estratégicos definidos segundo diferentes “perspectivas”, identifica-se os indicadores, as metas e as iniciativas que representam a visão futura desejada pelas principais lideranças da organização. A implementação bem sucedida deste plano exige a aplicação de um conjunto de práticas que direcionam a “organização orientada à estratégia”.

Com isso, cria-se um ambiente onde as pessoas, em todos os níveis, entendem a estratégia, alinham suas ações à estas estratégias e monitoram continuamente o seu desempenho. Os processos gerenciais passam a ser centrados no BSC, que torna-se a principal ferramenta gerencial da organização. Ao invés de várias ferramentas, como o Planejamento Estratégico, o Balanced Scorecard e o Orçamento, trabalhando de maneira desintegrada e às vezes concorrendo entre si, deve-se simplificar o processo de planejamento. O que se pretende é que estas ferramentas funcionem de uma maneira alinhada e integrada, cada uma exercendo o papel que lhe cabe. Este modelo de planejamento orientado à estratégia exige, portanto, uma revisão do processo orçamentário: da sua missão, do seu conteúdo, do seu processo e dos recursos envolvidos na sua elaboração.

A Nova Missão do Orçamento

O uso correto do BSC faz com que este passe a ser a principal ferramenta para a gestão do desempenho do negócio. Possibilita uma visão abrangente do negócio, cobrindo as várias perspectivas do negócio. É através dele que se definem as metas, alocam-se os investimentos estratégicos e premiam-se os resultados. Ao orçamento caberá um papel de apoio ao BSC. Servirá para projetar os cenários futuros do negócio definidos pelas metas e iniciativas do BSC. Os resultados gerados por estes cenários podem exigir a revisão do conteúdo do BSC. A relação BSC-Orçamento é, assim, um caminho de duas vias. O orçamento alimenta e é alimentado pelo BSC. O uso integrado de ambos propiciará um planejamento e uma gestão mais abrangente e eficaz que o modelo tradicional anteriormente citado.

O Novo Processo do Orçamento

Com o BSC, a gestão do desempenho do negócio e a revisão da estratégia, conforme resultados e mudanças de mercado, passam a ser um processo contínuo na organização. Geralmente, define-se um ciclo de controle-planejamento, conforme características de cada negócio e cultura vigente. Um ciclo que tem se tornado bastante comum é o processo trimestral, quando revisa-se o planejado com base nos resultados realizados e ambiente vigente. Através de “reuniões estratégicas”, revisa-se as metas e iniciativas, reformulando-as conforme necessidades. Conseqüentemente, revisa-se as projeções contidas no orçamento, num ciclo permanente (neste caso trimestral). Este processo, conhecido como rolling forecasting, é diferente do modelo tradicional, geralmente com um planejamento anual e às vezes sem revisões no transcurso da sua execução. Não tem-se mais, portanto, uma elaboração anual do Orçamento. Através deste processo contínuo, as revisões são contínuas, conforme ciclo definido. No caso de um ciclo trimestral, com um horizonte de planejamento de cinco trimestres, a cada ciclo revisa-se os quatro próximos trimestres e planeja-se o quinto trimestre.

O Novo Conteúdo do Orçamento

Tradicionalmente o orçamento apresenta um nível razoável de detalhe nas suas contas, dentro do seu propósito de controle das despesas e investimentos. Gera muitas vezes uma falta de flexibilidade e agilidade para aqueles que estão na ponta. Controla-se os meios e não os fins. Ao mesmo tempo, gera reclamações dos envolvidos em função do volume gerado pelo nível de detalhe solicitado. O controle de metas a partir do BSC, alinhadas com a estratégia, foca o controle nos fins, dando mais flexibilidade e empowerment para os executores, conforme suas necessidades. Não há mais a necessidade de se planejar com níveis de detalhes. Sugere-se trabalhar com contas mais agregadas, conforme características de cada negócio. Esta simplificação facilita também as revisões periódicas dos planos, conforme processo definido.

Ao mesmo tempo, o Orçamento cumprirá um papel de apoio ao BSC, privilegiando as projeções e análises contidas nos seus indicadores e iniciativas. É provável que o cumprimento total desta finalidade voltaria a tornar o Orçamento uma ferramenta “pesada” e de atualização lenta. O que se sugere é o uso do bom senso, avaliando-se qual o conteúdo do BSC que pode ser suportado pelo Orçamento.

Os Novos Recursos do Orçamento

Ainda é bastante comum o uso de planilhas eletrônicas como tecnologia para a automação do processo. Planilhas não foram concebidas para esta finalidade. São ferramentas de uso pessoal e não colaborativa. São propensas ao erro e não geram a segurança necessária aos dados. Além disso, tornam-se extremamente complexas à medida que o orçamento vai evoluindo na organização, gerando dependência daqueles que a construíram. O uso dinâmico e contínuo das projeções recomenda o uso de tecnologias apropriadas, com a devida segurança e facilidade de uso. Há disponíveis no mercado algumas tecnologias desenvolvidas para esta finalidade, disponibilizando funcionalidades de simulação, workflow e reporting, entre outras.

Concluindo

Na tarefa do Planejamento, caberá ao Balanced Scorecard a definição de metas e iniciativas, enquanto que o Orçamento projetará os resultados gerados pelos mesmos. Na tarefa da Gestão e Controle, caberá ao BSC sinalizar os elementos com necessidade de ação e, se for o caso, de replanejamento. Novamente o Orçamento terá um papel de projetar este novo cenário.

Este modelo foca a organização na execução da sua estratégia, fechando todas as lacunas necessárias para a eficácia da gestão do desempenho organizacional. O modelo tradicional, ao contrário, cria processos paralelos e desalinhados, criando uma solução de difícil gerenciamento e até compreensão das pessoas. O Orçamento tem um papel importante neste modelo, contanto que seja utilizado para os propósitos que lhe cabem.