A área da tecnologia da informação acostumou-se a traduzir todas as técnicas, conceitos e ferramentas em siglas, normalmente em três ou duas letras (ERP, CRM, DW, BI, ASP, PDM, etc.). Com o passar do tempo, o mercado, aí incluíndo-se as empresas compradoras de tecnologias, empresas prestadoras de serviços e até o mundo acadêmico, acabam adotando a sigla como “marca” da técnica, conceito ou ferramenta que representa. O lado positivo disso é o uso comum de uma marca curta, de rápida assimilação e reconhecimento, facilitando a comunicação e as ações de marketing em torno do que representa. Afinal, um bom produto começa por uma boa marca. Por outro lado, a proliferação de siglas favorece o mau uso e entendimento do que se está tratando, já que muitos acabam por utilizar determinada sigla para explicar coisas bastante diferentes.

É o que tem acontecido nos últimos anos com a sigla BPM, utilizada para representar duas áreas fundamentais para o sucesso de qualquer organização: 1) o Business Process Management, ou Gestão dos Processos de Negócio, e 2) o Business Performance Management, ou a Gestão do Desempenho do Negócio.

A área da Gestão dos Processos tem como essência a gestão da organização a partir de uma visão de processos, diferente da forma tradicional de gestão baseada unicamente nas funções e departamentos. Parte da premissa que o valor gerado ao cliente é uma conseqüência do resultado dos processos, que é como verdadeiramente o trabalho acontece. Uma organização que conhece os seus processos e esforça-se para continuamente melhorá-los, terá uma capacidade competitiva maior do que aquela organização onde os esforços estão concentrados fundamentalmente nas melhorias departamentais. Para operacionalizar este conceito, a área do Business Process Management trata de conceitos, métodos, técnicas e soluções tecnológicas para a realização do mapeamento, análise, melhoria, automação e monitoramento dos processos de uma organização.

Já a Gestão do Desempenho (Performance Management) foca no planejamento, monitoramento e análise do desempenho organizacional, em seus vários sentidos (desempenho financeiro, mercadológico, operacional e humano). Inclui vários processos gerenciais, como o Planejamento Estratégico, a Gestão Orçamentária e o reporting de Informações Gerenciais. Métodos e tecnologias de BSC (Balanced Scorecard), BI (Business Intelligence e Planning (Planejamento Financeiro) estão dentro do “guarda-chuva” do Performance Management.

Ambos, a Gestão de Processos e a Gestão do Desempenho, são conceitos já bastante utilizados e com um crescimento bastante significativo nas empresas nos últimos anos. Apesar disso, a confusão ainda é bastante comum, já que muitos fornecedores de tecnologias e serviços têm utilizado a sigla BPM em ambas as áreas. Recentemente, presenciei um debate entre dois executivos de uma mesma empresa a respeito da importância de um projeto de BPM para esta empresa. Logo constatei que ambos falavam de coisas diferentes: a preocupação de um era mapear e padronizar processos, a de outro era monitorar indicadores estratégicos do negócio, mas ambos rotulavam estas iniciativas como BPM.

Para o Gartner, reconhecida instituição de pesquisa na área de Tecnologia da Informação, há uma definição bem clara para os dois conceitos: BPM refere-se à Gestão de Processos, enquanto que a sigla EPM (Enterprise Performance Management) deve ser utilizada para a Gestão do Desempenho. Penso que este posicionamento do Gartner está bastante adequado, já que há uma associação mais forte da sigla BPM ao Process Management. Entre os grandes fornecedores de aplicativos de tecnologia, SAP e Oracle já vem utilizando o conceito do EPM, enquanto que IBM e Microsoft estão no meio-termo, utilizando o termo Performance Management, sem uma sigla diretamente associada. Para a Microsoft, esta adequação será mais difícil, já que EPM é a marca utilizada já há vários anos para sua suíte de Gestão de Projetos.

Porém , independente da sopa de letrinhas, o fundamental é o entendimento da essência que cada um dos conceitos representam, evitando problemas de comunicação como o do exemplo citado entre os dois colegas de trabalho. Ambos conceitos são estratégicos para o sucesso organizacional. São complementares, e não substitutos entre si. Na verdade, a maturidade organizacional no uso tanto da Gestão de Processos como da Gestão do Desempenho só será obtida a partir de um uso integrado de ambos, tanto nos processos envolvidos como nas tecnologias.