Textos sobre Processos

O mito da tecnologia aplicada à Gestão das Vendas

Nove em cada dez executivos de Vendas concordam com a importância do uso de indicadores e informações para a tomada de decisões. Se perguntar à estes executivos o que fizeram nos últimos anos para fortalecer esta necessidade, nove de cada dez citam os investimentos em tecnologias de BI e CRM, com o propósito de gerar informações gerenciais (BI) e automatizar o processo de relacionamento com os clientes e prospects (CRM). Ao mesmo tempo, se avaliarmos o quanto estes investimentos agregaram de valor efetivo ao negócio, gerando aumento de receitas e margens, nove em cada dez executivos mostram-se frustados com os resultados gerados.

Estamos portanto diante de um dilema: informação é importante, investimentos foram feitos, porém resultados não foram colhidos. Onde está o problema? Será que a informação é realmente importante como ferramenta de Vendas? Será que o investimento em tecnologias de hardware e software é o caminho adequado para aprimorar o uso da informação entre a equipe de Vendas?

Não tenho a menor dúvida quanto ao uso da informação como ferramenta de apoio aos processos de planejamento e controle de vendas. Apostaria firmemente que a falta de resultados está relacionada à crença que investimentos em tecnologias como BI e CRM serão suficientes para implementar uma cultura de gestão baseada em informações gerenciais.

“A tecnologia não cria o processo. O processo que demanda a tecnologia.” Esta afirmação resume o problema e aponta a solução. Uma tecnologia de BI somente agregará valor efetivo, impactando os resultados de vendas e de margens geradas pelos clientes, se for parte de um processo de planejamento e controle baseado em indicadores e metas, envolvendo todos os níveis da estrutura de Vendas. Sem isso, uma ferramenta de BI não se sustenta, ou acaba sendo subutilizada, tornando-se às vezes um simples gerador de relatórios.

Da mesma forma, o uso de tecnologias de CRM como apoio à prospecção de negócios só vingará se houver um “método de vendas” definido, estabelecendo um padrão de trabalho para o vendedor, desde a identificação de um potencial cliente até o fechamento do negócio. De novo, havendo o processo, a tecnologia torna-se uma consequência natural, fundamental para dar produtividade e qualidade ao processo. Sem este, passa a ser um “peso morto” no trabalho de um vendedor.

Gestão de Processos: nova ou velha onda?

gestão de processosNuma recente reunião com um grupo de executivos de uma empresa do segmento de serviços, falando sobre “gestão de processos”, parei para pensar quando um dos executivos presentes fez o seguinte comentário: “De novo este assunto de processos?”. Na verdade ele estava questionando o movimento da empresa em investir no assunto, certamente movido por experiências anteriores com resultados insatisfatórios. Mesmo eu sendo um profissional que trabalha e acredita na força de uma gestão de processos bem estruturada, entendo e dou razão ao questionamento do colega. Afinal de contas, mesmo que muitas empresas tenham feito investimentos significativos nesta área nos últimos 20 anos, quantas delas tiveram resultados satisfatórios?

Desconheço pesquisas que respondam este questionamento, mas pela minha experiência como consultor e professor, não tenho receio em afirmar que, na sua grande maioria, as empresas ainda não tem conseguido cuidar de seus processos da forma como eles merecem. Afinal de contas, são os processos que entregam valor ao cliente e definem os gastos da empresa. A força competitiva da mesma será proporcional à eficácia e eficiência de seus processos.

Estamos portanto diante de uma contradição: se são os processos algo tão importante, se houve e há investimentos no assunto, por que esta frustração com os resultados obtidos? O que está faltando? O que tem sido conduzido de forma incorreta?

Dois motivos podem explicar o fenômeno. O primeiro origina-se de um entendimento incompleto do tema. Muitos ainda enxergam o tema processos a partir de iniciativas originadas na década de 90, como parte da implantação de softwares de ERP ou como parte de iniciativas de certificação da ISO 9001. Nos dois casos, o que fazia-se (e ainda se faz em muitos destes projetos) era um mapeamento de um conjunto de processos ou mesmo de atividades funcionais descritas como processos. Não podemos caracterizar estes trabalhos como Gestão de Processos. Como já mencionado, são iniciativas pontuais servindo à um propósito: a implantação daquele projeto, seja a implantação do ERP ou a busca de certificação ISO. Não cumpre-se nestes casos com dois princípios básicos de uma Gestão de Processos: 1) o monitoramento sistemático do desempenho dos processos e 2) a melhoria contínua dos mesmos, possibilitando o PDCA de determinado processo.

O segundo motivo que explica a insatisfação com os resultados de iniciativas de melhoria em processos está na forma como o assunto é tratado nas empresas. Mesmo que não conduza-se o tema meramente como uma etapa de outra iniciativa (situação explicada anteriormente), estabelecendo-se inclusive uma estrutura e equipe dedicada ao tema, não cumpre-se com requisitos fundamentais para a eficácia deste processo de gestão. Responsabilidades mal definidas para as atividades de documentação e controle dos processos, falta de um método padrão, falta de uma visão do encadeamento dos processos (a cadeia de valor dos processos), documentados sem uma visão do “ponta-a-ponta”, falta de alinhamento com a estratégia do negócio, entre outros, são exemplos de requisitos de uma gestão de processos muitas vezes não utilizados de forma efetiva. A falta de um deles pode comprometer o resultado do todo, dando à Gestão de Processos um papel operacional ou meramente burocrático, o que explica a frustração com o tema.

Aprendeu-se com os erros cometidos em iniciativas similares originadas principalmente nos anos 90 (lembram dos projetos de Reengenharia?). A moderna Gestão de Processos não é simplesmente um mapeamento ou mesmo a busca de uma melhoria pontual em determinado processo. É um instrumento de gestão (o processo de “Gestão de Processos”) que, se aplicado de forma correta, pode transformar o patamar de qualidade e produtividade das empresas.

Pensá-lo como uma “nova onda” seria exagero, afinal, faz um bom tempo que surgem e renovam-se métodos e técnicas para a busca da eficiência operacional. Tratá-lo, porém, com o uso de conceitos incompletos ou ultrapassados, pode ser a diferença entre uma iniciativa bem ou mal sucedida.

Medindo e Gerenciando os Resultados de Vendas

Como manter uma equipe de vendas alinhada, focada e motivada para a busca do desempenho desejado? Como implantar um processo de monitoramento contínuo dos resultados de vendas? Como criar um ambiente de trabalho voltado para a busca contínua de melhores resultados? Estas questões são desafios constantes para qualquer executivo de Vendas. O sucesso da organização passa, inevitavelmente, pela eficiência e eficácia com que todos os envolvidos monitoram e agem sobre o desempenho desejado. O texto a seguir se propõe a sugerir um método para apoiar os profissionais de Vendas na solução deste desafio.

Numa economia baseada em serviços e sob o efeito da globalização, os produtos são cada vez mais “comoditizados”, ao mesmo tempo que intensifica-se diariamente a pressão dos mercados por melhores preços e serviços. Neste cenário, a capacidade competitiva de uma equipe de vendas pode representar o diferencial para um crescimento contínuo e sustentado. A grosso modo, a única e verdadeira missão de um gestor de vendas é o cumprimento das metas planejadas de vendas, a partir do desenvolvimento de uma equipe qualificada, alinhada e motivada, dos gerentes aos representantes de vendas.

Mas como manter uma equipe de vendas voltada para a busca do desempenho desejado? Como implantar um processo onde se possa monitorar continuamente os resultados de vendas? Como criar um ambiente de trabalho onde todos estão focados e alinhados para o atingimento dos objetivos do negócio? Estas questões são desafios constantes para qualquer executivo de Vendas. O sucesso da organização passa, inevitavelmente, pela eficiência e eficácia com que todos os envolvidos monitoram e agem sobre o desempenho desejado.

No caso de uma equipe de Vendas, cabe a esta a responsabilidade ou participação por aqueles que talvez sejam os principais objetivos de um negócio: aumento da receita, aumento dos clientes, aumento da participação de mercado, aumento da lucratividade com clientes, entrada em novos mercados e segmentos, aumento do reconhecimento da marca, reposicionamento da marca, melhoria de imagem, entre outros.

As empresas mais formais (e mais organizadas) têm no seu processo de planejamento a forma como envolver a equipe nos objetivos. Geralmente, planos estratégicos e orçamentários são desenvolvidos ao final de cada ano, com a definição de metas e planos de ação para o exercício seguinte. Outras, mais informais, também têm suas estratégias e planos, só que não elaborados de forma tão sistemática e organizada.

Seja de uma forma mais ou menos organizada, o fato é que estes planos geralmente são pouco funcionais, trazendo resultados muitas vezes insatisfatórios. Servem como planejamento, como ponto de partida. A dificuldade vem a partir daí. Poucos são aqueles que conseguem trazer este planejamento para o dia-a-dia das pessoas, fazendo com que o atingimento das metas seja o foco central e permanente do trabalho da equipe. As barreiras que dificultam a eficácia do Planejamento de Vendas estão representadas na figura abaixo.

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Em primeiro lugar, há uma tendência natural das pessoas em voltar-se para a rotina, deixando atividades de análise, planejamento e controle para um segundo plano. As prioridades e preocupações estratégicas acabam perdendo espaço para questões operacionais que consomem o valioso tempo das pessoas. Ao mesmo tempo, pensar e agir estrategicamente exige uma cultura de trabalho a qual a maioria das pessoas não está habituada. “Mostrar serviço” em problemas do dia-a-dia (muitos deles gerado justamente pela ausência de um processo estratégico) é, para muitos, a forma como justificam o seu valor para a organização. Em segundo lugar, estes planos são, na maioria das vezes, incompletos, focados geralmente em metas financeiras (aumento da receita e da lucratividade). Define-se, assim o “o que”, mas não se mostra “o como”. A inteligência de um planejamento não está na definição de um “crescimento de x% nas receitas”, mas na estratégia e nas ações que garantirão que isto seja possível. Se para os gerentes existem dúvidas quanto ao que deve ser feito e alcançado, imagine para uma equipe de dezenas (ou centenas) de vendedores, dispersos geograficamente, sem vivenciar o dia-a-dia da organização. Daí vem a terceira barreira para trazer o planejamento para dentro da rotina das pessoas. Mesmo que se gerencie continuamente metas e planos abrangentes e consistentes, a equipe que “faz a coisa acontecer” é pouco envolvida ou não entende o que foi planejado. Sem este entendimento e comprometimento de todos, de nada adiantará todo o esforço e tempo gasto nas discussões e detalhamentos de um plano.

O resultado deste processo são objetivos não atingidos (ou só parcialmente atingidos). Em alguns momentos atinge-se bons resultados, talvez favorecido por um bom momento do mercado. Em outros momentos, deixa-se a desejar. Seja qual for este cenário, o valor gerado pelo planejamento inicialmente elaborado é duvidoso, para não dizer insatisfatório. Na verdade, de nada adianta um planejamento se não há um gerenciamento efetivo, fazendo com que todos trabalhem continuamente alinhados e motivados para o sucesso do que foi planejado.

Um Método para o Gerenciamento dos Resultados de Vendas

O Intellis Sales Performance – ISP desenvolvido pela Beringer Consulting, propõe um processo de gestão com objetivos e metas claramente definidas e compreendidas por toda a equipe, reduzindo consideravelmente os riscos de não se atingir o desempenho desejado. O propósito é criar um ambiente de trabalho onde a busca do desempenho desejado passa a ser o centro da atenção das pessoas, trazendo o planejamento para a ação do dia-a-dia das pessoas. Define-se claramente os objetivos, monitora-se continuamente seus resultados, identifica-se os desvios de rota e age-se buscando as correções necessárias, em todos os níveis decisórios (do Diretor ao Representante de Vendas). Os conceitos utilizados foram baseados nos modelos teóricos do Balanced Scorecard e do PDCA. De uma forma sintética, estes conceitos são apresentados na figura abaixo e descritos a seguir:

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1. Definição de objetivos abrangentes e integrados

Ao definir-se os objetivos da equipe de Vendas, deve-se incluir todas as “perspectivas” que permitem o entendimento do que se quer e do que deverá ser feito para o seu atingimento. O Intellis Sales Performance – ISP propõe a identificação de objetivos em quatro perspectivas: 1) Financeira, mostrando o que se quer em termos de resultados financeiros, como Receita ou Lucro; 2) Mercado, mostrando os objetivos que deverão ser alcançados com os clientes (atuais e potenciais), de tal forma que viabilizem os objetivos financeiros. Inclui objetivos como participação de mercado, conquista de novos clientes, retenção e satisfação de clientes; 3) Processos, mostrando os objetivos que deverão ser alcançados em relação aos processos internos da organização de vendas (prospecção e relacionamento com clientes, administração de pedidos, etc.), permitindo o alcance dos objetivos pretendidos com o mercado. Inclui objetivos como produtividade da equipe e melhoria no atendimento dos pedidos. 4) Aprendizado, mostrando os recursos e capacitações necessárias para a melhoria dos processos. Inclui objetivos como a melhoria da qualificação da equipe de vendas e o acesso à informações gerenciais. O conjunto destes objetivos, geralmente entre 10 e 20, permitem uma visão completa, integrada e compreensível do que deverá ser feito para o atingimento dos objetivos desejados.

2. Definição dos indicadores e metas de desempenho relacionados aos objetivos

“Só se consegue gerenciar o que se mede”. Seguindo esta máxima da administração, devemos relacionar indicadores para cada um dos objetivos selecionados, de tal forma que se consiga medir e monitorar continuamente o resultado dos objetivos. A estes indicadores deve-se relacionar metas de desempenho, servindo como referência para o gerenciamento da equipe e a busca das correções necessárias, conforme desvios entre o planejado (as metas) e o realizado. 

3. Definição de planos de ação que viabilizem o atingimento das metas

A melhoria do desempenho de um indicador do seu status atual para o desejado requer esforços que devem ser planejados e organizados sob a forma de projetos e planos de ação. Com isto, garante-se que os esforços de melhoria (treinamentos de vendedores, implantação de sistemas, pesquisas de mercado, reorganização de vendas) estejam alinhados com os objetivos planejados. Otimiza-se, com isso, os investimentos internos, já que os mesmos estarão direcionados para aquilo que realmente interessa (os objetivos).

 4. O resultado dos indicadores e dos planos de ação deve ser continuamente gerenciado, em todos os níveis da equipe

Os conceitos anteriores garantem que o planejamento seja abrangente e integrado. Tão ou mais importante é trazê-lo para o dia-a-dia da equipe, fazendo com que todos estejam atentos e focados nos seus resultados. O uso de sistemas ou relatórios com os resultados dos indicadores e status dos planos de ação, acessíveis a toda a equipe, conjugado a um processo de reuniões e avaliações do desempenho, com responsabilidades claramente definidas, facilita significativamente este processo de gestão do desempenho de vendas.

Um exemplo de aplicação do método aparece na figura abaixo. Os Gerentes e Supervisores de Vendas da empresa hipotética AlfaBeta monitoram o seu desempenho a partir de um relatório, acessado através da intranet da empresa, contendo o status atual de cada indicador. Os resultados não satisfatórios (abaixo da meta) são identificados em vermelho. Através de links, cada indicador pode ser analisado em detalhes, identificando-se as causas das variações. Ao mesmo tempo, cada Gerente responsável por determinada região, insere nos relatórios sua avaliação dos resultados e desenvolve planos de ação, gerando-se um processo de planejamento e controle integrado entre toda a equipe.

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A implementação dos conceitos propostos permite o desenvolvimento de um ambiente de aprendizado contínuo, onde todos trabalham alinhados e focados no que se deseja. A premissa é que uma equipe onde todos gerenciam o desempenho e desenvolvem o raciocínio estratégico, trará resultados mais significativos que uma equipe onde haja traços de desalinhamento, falta de foco e conseqüente desmotivação.

Com isso, elimina-se as barreiras para um planejamento eficaz, citadas anteriormente. Os objetivos e planos de ação são suficientemente abrangentes, a partir do uso das quatro perspectivas propostas. A equipe passa a entender o que se pretende (os objetivos e seus indicadores) e a forma de se alcançá-los (os projetos e planos de ação), gerando uma maior motivação e comprometimento com os resultados. Esta motivação, aliada à delegação de responsabilidades, faz com que a estratégia e seus objetivos incorporem-se a rotina diária da equipe, servindo como “a missão a ser cumprida”.

Nesta “equipe orientada a resultados”, todos trabalham de uma forma focada (fazendo aquilo que realmente é importante), alinhada (todos andando na mesma direção) e motivada (com vontade para que as metas aconteçam). Esta é a única e verdadeira forma de uma equipe de vendas gerar vantagem competitiva.

O Alinhamento do Balanced Scorecard com o Orçamento

O processo de planejamento e gestão orçamentária está passando por uma verdadeira crise de identidade. Por um lado, existem muitos questionamentos quanto ao resultado prático gerado pelo processo. Por outro lado, a adoção de novos modelos gerenciais, especialmente o Balanced Scorecard, tem exigido um reposicionamento no papel exercido pelo Orçamento.

O objetivo deste artigo é propor um modelo de planejamento orientado à estratégia do negócio, a partir do uso integrado do Balanced Scorecard e do Orçamento. Os benefícios deste modelo são demonstrados a partir da comparação com o modelo tradicional de planejamento.

Modelo Tradicional de Planejamento

Numa organização ainda não usuária de algum modelo de Gestão Estratégica, tal como o Balanced Scorecard, tem-se no Orçamento a ferramenta central para a gestão do desempenho do negócio. Mesmo que haja um processo de Planejamento Estratégico para a análise e definição do futuro desejado, é através do Orçamento que se monitora e se define os principais objetivos estratégicos: planos de receita, despesas, investimentos, entre outros. É através dele que se controla o desempenho realizado, confrontando o orçado com o realizado. Nas reuniões gerenciais mensais ou trimestrais, é o Orçamento que fundamenta as análises e decisões das principais lideranças da organização.

Este modelo tradicional de uso do Orçamento já não serve mais como suporte para as necessidades de monitoramento e ação sobre o desempenho dos vários processos organizacionais. Além de possibilitar somente uma visão parcial do negócio, notadamente nos aspectos financeiros, é detalhado em demasia, tirando o foco nos aspectos mais estratégicos e impactantes para o resultado desejado.

Na verdade, a falta até então de modelos gerenciais mais apropriados acabou direcionando o Orçamento para um uso que vai além do seu propósito verdadeiro. Utilizar o Orçamento para obter uma visão ampla dos processos, gerenciar a execução das estratégias e selecionar investimentos é um erro que pode impelir à decisões sem o devido embasamento. Cabe ao Orçamento projetar resultados, simular cenários, controlar gastos e resultados financeiros, mas certamente não cabe à ele controlar o desempenho dos processos, gerenciar estratégias e selecionar investimentos.

Modelo de Planejamento Orientado à Estratégia

Depois de investirem fortemente na melhoria e automação de seus processos operacionais, através de programas de Qualidade, Reengenharia e Implantação de Sistemas ERP, entre outros, a atenção das empresas para a busca de vantagens competitivas tem se direcionado para a formulação e, principalmente, a implementação de estratégias. O modelo gerencial que tem sido adotado como padrão para esta finalidade é o Balanced Scorecard.

A partir de objetivos estratégicos definidos segundo diferentes “perspectivas”, identifica-se os indicadores, as metas e as iniciativas que representam a visão futura desejada pelas principais lideranças da organização. A implementação bem sucedida deste plano exige a aplicação de um conjunto de práticas que direcionam a “organização orientada à estratégia”.

Com isso, cria-se um ambiente onde as pessoas, em todos os níveis, entendem a estratégia, alinham suas ações à estas estratégias e monitoram continuamente o seu desempenho. Os processos gerenciais passam a ser centrados no BSC, que torna-se a principal ferramenta gerencial da organização. Ao invés de várias ferramentas, como o Planejamento Estratégico, o Balanced Scorecard e o Orçamento, trabalhando de maneira desintegrada e às vezes concorrendo entre si, deve-se simplificar o processo de planejamento. O que se pretende é que estas ferramentas funcionem de uma maneira alinhada e integrada, cada uma exercendo o papel que lhe cabe. Este modelo de planejamento orientado à estratégia exige, portanto, uma revisão do processo orçamentário: da sua missão, do seu conteúdo, do seu processo e dos recursos envolvidos na sua elaboração.

A Nova Missão do Orçamento

O uso correto do BSC faz com que este passe a ser a principal ferramenta para a gestão do desempenho do negócio. Possibilita uma visão abrangente do negócio, cobrindo as várias perspectivas do negócio. É através dele que se definem as metas, alocam-se os investimentos estratégicos e premiam-se os resultados. Ao orçamento caberá um papel de apoio ao BSC. Servirá para projetar os cenários futuros do negócio definidos pelas metas e iniciativas do BSC. Os resultados gerados por estes cenários podem exigir a revisão do conteúdo do BSC. A relação BSC-Orçamento é, assim, um caminho de duas vias. O orçamento alimenta e é alimentado pelo BSC. O uso integrado de ambos propiciará um planejamento e uma gestão mais abrangente e eficaz que o modelo tradicional anteriormente citado.

O Novo Processo do Orçamento

Com o BSC, a gestão do desempenho do negócio e a revisão da estratégia, conforme resultados e mudanças de mercado, passam a ser um processo contínuo na organização. Geralmente, define-se um ciclo de controle-planejamento, conforme características de cada negócio e cultura vigente. Um ciclo que tem se tornado bastante comum é o processo trimestral, quando revisa-se o planejado com base nos resultados realizados e ambiente vigente. Através de “reuniões estratégicas”, revisa-se as metas e iniciativas, reformulando-as conforme necessidades. Conseqüentemente, revisa-se as projeções contidas no orçamento, num ciclo permanente (neste caso trimestral). Este processo, conhecido como rolling forecasting, é diferente do modelo tradicional, geralmente com um planejamento anual e às vezes sem revisões no transcurso da sua execução. Não tem-se mais, portanto, uma elaboração anual do Orçamento. Através deste processo contínuo, as revisões são contínuas, conforme ciclo definido. No caso de um ciclo trimestral, com um horizonte de planejamento de cinco trimestres, a cada ciclo revisa-se os quatro próximos trimestres e planeja-se o quinto trimestre.

O Novo Conteúdo do Orçamento

Tradicionalmente o orçamento apresenta um nível razoável de detalhe nas suas contas, dentro do seu propósito de controle das despesas e investimentos. Gera muitas vezes uma falta de flexibilidade e agilidade para aqueles que estão na ponta. Controla-se os meios e não os fins. Ao mesmo tempo, gera reclamações dos envolvidos em função do volume gerado pelo nível de detalhe solicitado. O controle de metas a partir do BSC, alinhadas com a estratégia, foca o controle nos fins, dando mais flexibilidade e empowerment para os executores, conforme suas necessidades. Não há mais a necessidade de se planejar com níveis de detalhes. Sugere-se trabalhar com contas mais agregadas, conforme características de cada negócio. Esta simplificação facilita também as revisões periódicas dos planos, conforme processo definido.

Ao mesmo tempo, o Orçamento cumprirá um papel de apoio ao BSC, privilegiando as projeções e análises contidas nos seus indicadores e iniciativas. É provável que o cumprimento total desta finalidade voltaria a tornar o Orçamento uma ferramenta “pesada” e de atualização lenta. O que se sugere é o uso do bom senso, avaliando-se qual o conteúdo do BSC que pode ser suportado pelo Orçamento.

Os Novos Recursos do Orçamento

Ainda é bastante comum o uso de planilhas eletrônicas como tecnologia para a automação do processo. Planilhas não foram concebidas para esta finalidade. São ferramentas de uso pessoal e não colaborativa. São propensas ao erro e não geram a segurança necessária aos dados. Além disso, tornam-se extremamente complexas à medida que o orçamento vai evoluindo na organização, gerando dependência daqueles que a construíram. O uso dinâmico e contínuo das projeções recomenda o uso de tecnologias apropriadas, com a devida segurança e facilidade de uso. Há disponíveis no mercado algumas tecnologias desenvolvidas para esta finalidade, disponibilizando funcionalidades de simulação, workflow e reporting, entre outras.

Concluindo

Na tarefa do Planejamento, caberá ao Balanced Scorecard a definição de metas e iniciativas, enquanto que o Orçamento projetará os resultados gerados pelos mesmos. Na tarefa da Gestão e Controle, caberá ao BSC sinalizar os elementos com necessidade de ação e, se for o caso, de replanejamento. Novamente o Orçamento terá um papel de projetar este novo cenário.

Este modelo foca a organização na execução da sua estratégia, fechando todas as lacunas necessárias para a eficácia da gestão do desempenho organizacional. O modelo tradicional, ao contrário, cria processos paralelos e desalinhados, criando uma solução de difícil gerenciamento e até compreensão das pessoas. O Orçamento tem um papel importante neste modelo, contanto que seja utilizado para os propósitos que lhe cabem.