Textos sobre Projetos

BPM: Business Process Management ou Business Performance Management?

A área da tecnologia da informação acostumou-se a traduzir todas as técnicas, conceitos e ferramentas em siglas, normalmente em três ou duas letras (ERP, CRM, DW, BI, ASP, PDM, etc.). Com o passar do tempo, o mercado, aí incluíndo-se as empresas compradoras de tecnologias, empresas prestadoras de serviços e até o mundo acadêmico, acabam adotando a sigla como “marca” da técnica, conceito ou ferramenta que representa. O lado positivo disso é o uso comum de uma marca curta, de rápida assimilação e reconhecimento, facilitando a comunicação e as ações de marketing em torno do que representa. Afinal, um bom produto começa por uma boa marca. Por outro lado, a proliferação de siglas favorece o mau uso e entendimento do que se está tratando, já que muitos acabam por utilizar determinada sigla para explicar coisas bastante diferentes.

É o que tem acontecido nos últimos anos com a sigla BPM, utilizada para representar duas áreas fundamentais para o sucesso de qualquer organização: 1) o Business Process Management, ou Gestão dos Processos de Negócio, e 2) o Business Performance Management, ou a Gestão do Desempenho do Negócio.

A área da Gestão dos Processos tem como essência a gestão da organização a partir de uma visão de processos, diferente da forma tradicional de gestão baseada unicamente nas funções e departamentos. Parte da premissa que o valor gerado ao cliente é uma conseqüência do resultado dos processos, que é como verdadeiramente o trabalho acontece. Uma organização que conhece os seus processos e esforça-se para continuamente melhorá-los, terá uma capacidade competitiva maior do que aquela organização onde os esforços estão concentrados fundamentalmente nas melhorias departamentais. Para operacionalizar este conceito, a área do Business Process Management trata de conceitos, métodos, técnicas e soluções tecnológicas para a realização do mapeamento, análise, melhoria, automação e monitoramento dos processos de uma organização.

Já a Gestão do Desempenho (Performance Management) foca no planejamento, monitoramento e análise do desempenho organizacional, em seus vários sentidos (desempenho financeiro, mercadológico, operacional e humano). Inclui vários processos gerenciais, como o Planejamento Estratégico, a Gestão Orçamentária e o reporting de Informações Gerenciais. Métodos e tecnologias de BSC (Balanced Scorecard), BI (Business Intelligence e Planning (Planejamento Financeiro) estão dentro do “guarda-chuva” do Performance Management.

Ambos, a Gestão de Processos e a Gestão do Desempenho, são conceitos já bastante utilizados e com um crescimento bastante significativo nas empresas nos últimos anos. Apesar disso, a confusão ainda é bastante comum, já que muitos fornecedores de tecnologias e serviços têm utilizado a sigla BPM em ambas as áreas. Recentemente, presenciei um debate entre dois executivos de uma mesma empresa a respeito da importância de um projeto de BPM para esta empresa. Logo constatei que ambos falavam de coisas diferentes: a preocupação de um era mapear e padronizar processos, a de outro era monitorar indicadores estratégicos do negócio, mas ambos rotulavam estas iniciativas como BPM.

Para o Gartner, reconhecida instituição de pesquisa na área de Tecnologia da Informação, há uma definição bem clara para os dois conceitos: BPM refere-se à Gestão de Processos, enquanto que a sigla EPM (Enterprise Performance Management) deve ser utilizada para a Gestão do Desempenho. Penso que este posicionamento do Gartner está bastante adequado, já que há uma associação mais forte da sigla BPM ao Process Management. Entre os grandes fornecedores de aplicativos de tecnologia, SAP e Oracle já vem utilizando o conceito do EPM, enquanto que IBM e Microsoft estão no meio-termo, utilizando o termo Performance Management, sem uma sigla diretamente associada. Para a Microsoft, esta adequação será mais difícil, já que EPM é a marca utilizada já há vários anos para sua suíte de Gestão de Projetos.

Porém , independente da sopa de letrinhas, o fundamental é o entendimento da essência que cada um dos conceitos representam, evitando problemas de comunicação como o do exemplo citado entre os dois colegas de trabalho. Ambos conceitos são estratégicos para o sucesso organizacional. São complementares, e não substitutos entre si. Na verdade, a maturidade organizacional no uso tanto da Gestão de Processos como da Gestão do Desempenho só será obtida a partir de um uso integrado de ambos, tanto nos processos envolvidos como nas tecnologias.

O Planejamento Estratégico e o Balanced Scorecard: substitutos ou complementares?

As iniciativas das organizações na aplicação do Balanced Scorecard para a gestão do desempenho a partir do desdobramento das estratégias crescem a cada dia. Ao mesmo tempo, muitas destas organizações já têm processos de planejamento estratégico, com maior ou menor grau de formalização. A questão que inevitavelmente surge é como ambos os processos devem coexistir. Para alguns, com o BSC pode-se abrir mão do Planejamento Estratégico. Para outros, ambos devem ser integrados. Por fim, alguns pensam que se já há um processo de Planejamento Estratégico, nem será necessário o BSC. Neste artigo, Ricardo Karsten faz uma análise do papel de ambos no processo estratégico da organização e mostra opções para a sua integração.

O processo de Planejamento Estratégico das organizações tem sofrido constantes críticas de empresários, executivos e acadêmicos envolvidos no assunto. São poucas ainda as organizações plenamente satisfeitas com os resultados gerados por tais iniciativas. O fato é mundial, mas especificamente no Brasil, relacionava-se os erros às constantes mutações e incertezas de nosso cenário econômico, político e social. As primeiras tentativas de uso de métodos mais aprofundados de Planejamento Estratégico, a partir da década de 70, sofreram forte impacto do cenário vigente, resultando numa crença, em muitos casos, de que “planejamento estratégico não funciona e não é necessário”.

Passados algumas décadas, ainda vivemos em ambientes turbulentos e de constantes mudanças. Provavelmente não só continuaremos a conviver com isto, mas sentiremos cada vez mais o impacto das mudanças. O que mudou foram as causas das mesmas. Mesmo que as incertezas econômicas persistam (talvez com menor intensidade), surgiram neste período a globalização de mercados, as inovações tecnológicas e as conseqüentes transformações culturais e comportamentais, seja no trabalho ou na vida pessoal.

O fato é que este novo cenário gerou uma necessidade ainda maior das organizações tornarem-se competitivas como forma de buscar seu crescimento ou mesmo sua sobrevivência. Não há (ou quase não há) mais espaço para falta de qualidade, produtividade, preços irreais e incompetências administrativas. A única e verdadeira forma de manter seu espaço no mercado e garantir sua participação no futuro é através da busca e da implementação de estratégias que representem significativas vantagens competitivas. O desaparecimento, a cada ano, de inúmeras empresas que até recentemente tinham sua força no mercado tem em comum uma razão bastante clara: a falta ou má implementação de uma estratégia competitiva.

A necessidade de formular estratégias e mobilizar a organização para a sua implementação tem, portanto, revigorado o papel da Estratégia como forma de alavancar este processo. Não há mais dúvidas que a excelência no processo de formulação e de implementação da estratégia será requisito para qualquer organização que queira ter uma participação significativa em seus mercados de atuação.

Complementando esta necessidade, surgiram nos últimos tempos novos métodos e técnicas para apoiar a excelência do processo de Planejamento Estratégico, fundamentados nas experiências, erros e acertos das iniciativas até então vivenciadas. Em geral, todas estas técnicas são propostas para a transformação do Planejamento Estratégico em algo de real valor agregado, com resultados práticos e mensuráveis.

De uma forma resumida, as principais insatisfações com as iniciativas de Planejamento e seus resultados pouco funcionais estão relacionadas ao processo de implementação das estratégias. Servem, na maioria das vezes, como sua própria titulação indica, como planejamento, como ponto de partida. A dificuldade vem a partir daí. Poucos são aqueles que conseguem trazer este planejamento para o dia-a-dia das pessoas, fazendo com que o atingimento das metas seja o foco central e permanente do trabalho da equipe. Três barreiras podem ser relacionadas a este fato (vide figura abaixo).

est_plan_2

 

Em primeiro lugar, há uma tendência natural das pessoas em voltar-se para a rotina. As prioridades e preocupações estratégicas acabam perdendo espaço para questões operacionais que consomem o valioso tempo das pessoas. Ao mesmo tempo, pensar e agir estrategicamente exige uma cultura de trabalho a qual a maioria das pessoas não está habituada. Em segundo lugar, estes planos são, na maioria das vezes, incompletos ou inconsistentes, focados geralmente em metas financeiras e ações desintegradas. Define-se o “o que”, mas não mostra-se “o como”.

A inteligência de um planejamento não está na declaração de uma série de intenções, mas na estratégia e nas ações que garantirão que isto seja possível. Se para os altos dirigentes existem dúvidas quanto ao que deve ser feito e alcançado, imagine para milhares de colaboradores, dispersos geograficamente, sem vivenciar o dia-a-dia da organização. Daí vem a terceira barreira para um planejamento realmente eficaz. Mesmo que se gerencie continuamente metas e planos abrangentes e consistentes, a equipe que “faz a coisa acontecer” é pouco envolvida ou não entende o que foi planejado. Sem este entendimento e comprometimento de todos, de nada adiantará todo o esforço e tempo gasto nas discussões e detalhamentos de um plano.

O resultado deste processo são objetivos não atingidos (ou só parcialmente atingidos) e um sentimento de “pouca ajuda do planejamento”. Em alguns momentos atinge-se bons resultados (às vezes influenciados pelos “bons ventos” do mercado), em outros deixa-se a desejar. De qualquer forma, o valor gerado pelo planejamento inicialmente elaborado é duvidoso, para não dizer insatisfatório. Na verdade, de nada adianta um planejamento se alguns requisitos, relacionados às barreiras acima citadas, não forem atendidos:

  • a necessidade de buscar o envolvimento de todos aqueles que terão um papel importante na execução do planejado, gerando-se comprometimento e motivação;
  • o desenvolvimento de estratégias, objetivos e planos de ação abrangentes e consistentes, envolvendo as diferentes “perspectivas” do negócio;
  • o desenvolvimento de um processo de implementação e gerenciamento efetivo, fazendo com que todos trabalhem continuamente alinhados e motivados para a busca do que foi planejado.

A busca deste modelo inicia com a visão que não basta somente planejar a estratégia, mas efetivamente executá-la. Só assim pode-se pensar no resultado do processo. Ao invés de um “Planejamento Estratégico”, devemos transformá-lo efetivamente numa “Gestão Estratégica”, cobrindo todas as etapas necessárias: a formulação de estratégias, o seu desdobramento em objetivos e planos de ação, a implementação destes planos, o gerenciamento contínuo dos resultados e a sua revisão conforme necessidades.

Mesmo que algumas metodologias de Planejamento Estratégico enfatizem atividades relacionadas à sua implementação (os planos de ação), não é este seu foco, o que fica evidenciado pela pouca profundidade das técnicas sugeridas para esta etapa do processo estratégico. Já o Balanced Scorecard ganhou destaque na agenda das empresas justamente quando deixou de ser simplesmente um sistema de medição de indicadores para ser utilizado como um sistema de implementação da estratégia. Além de criar um processo de gerenciamento contínuo da estratégia, permite o seu desdobramento nas diferentes perspectivas de um negócio, gerando maior consistência e compreensão no que foi inicialmente formulado. Com isso, temos a primeira resposta ao questionamento inicial deste artigo: ambos são complementares, cada um focado em determinadas etapas de um processo estratégico. Cabe, portanto, ao Planejamento Estratégico as funções de formulação e ao Balanced Scorecard o desdobramento e a implementação (vide figura abaixo).

o_processo_estrategico

 

Como exemplo, se no Planejamento Estratégico identificarmos uma necessidade de aumentarmos a retenção de clientes de maior rentabilidade, no Balanced Scorecard definiremos um objetivo financeiro de aumentar em 5% nossa receita e 25% nossa lucratividade através do aumento de 80% para 90% na retenção de clientes A e B, através de um aumento da satisfação dos mesmos dos atuais 75% para 90% (objetivos de clientes), gerada, por sua vez, por uma melhoria na qualidade do produto, reduzindo as devoluções de 5% para 1% (objetivo de processo). Por fim, o BSC identificará que 100% dos funcionários do setor de manufatura deverão estar capacitados nas técnicas de qualidade para viabilizar a melhoria na produção (objetivo de aprendizado). O plano de implementação do BSC ainda definirá as ações de comunicação e as práticas de gestão (reuniões de avaliação e relatórios gerenciais) necessárias para que a mudança planejada aconteça com sucesso.

Se concordamos então que é necessário a coexistência de ambos os processos (Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard), as próximas questões que naturalmente surgem são: Qual deles vem primeiro? Qual terá o outro como pré-requisito?

Dois modelos alternativos podem ser utilizados para suprir tal necessidade: 1) no modelo de processos integrados faz-se inicialmente a formulação através do Planejamento Estratégico e na seqüência usa-se o Balanced Scorecard para o seu desdobramento e implementação; 2) no modelo de processo único inicia-se com o Balanced Scorecard e integra-se o Planejamento Estratégico às reuniões de monitoramento e avaliação do desempenho.

A primeira opção é ainda a mais comumente utilizada, já que a maioria das organizações que partiram para o uso do BSC já tinham seus processos de Planejamento Estratégico. Porém, a maior dificuldade destes processos de planejamento é alinhá-lo às ações do dia-a-dia, fazendo com que o que foi planejado seja compreendido pelos envolvidos e assim efetivamente implementado. O BSC entra justamente para suprir esta carência do Planejamento Estratégico, a partir do desdobramento das estratégias formuladas em objetivos, indicadores e iniciativas que passam a ser monitoradas continuamente.

O que temos verificado nas reuniões de avaliação estratégica do BSC (geralmente mensais ou trimestrais) é que naturalmente cria-se um espaço para a revisão e formulação de estratégias. Como exemplo, na avaliação do desempenho de um objetivo de aumento da retenção de clientes, identifica-se as causas do problema e automaticamente revisa-se as iniciativas e estratégias a ele relacionadas.

A incorporação desta prática representa justamente o segundo modelo que pode ser utilizado para a integração dos processos de Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard. Integra-se o planejamento das estratégias ao processo de avaliação do desempenho requerido pelo BSC, num ciclo único de avaliar-repensar-replanejar. Formulação, desdobramento e implementação passam a fazer parte da mesma agenda. Avalia-se nas reuniões os indicadores e iniciativas com desempenho mais crítico, identifica-se as causas de tais anomalias e revisa-se assim as ações necessárias, inclusive as estratégias planejadas.

Além da inevitável vantagem de simplificação dos processos, já que usa-se um único e integrado processo, reforça-se a atividade de formulação estratégica, que passa a fazer parte da agenda executiva de uma forma mais contínua (ao longo das reuniões mensais ou trimestrais de avaliação do desempenho estratégico), e não somente em épocas mais específicas (como nos encontros de Planejamento Estratégico geralmente no final de cada ano). A premissa que fundamenta esta justificativa é que a formulação de estratégias geralmente não é originada destes eventos. É através dos insights e aprendizado diário dos principais líderes que surgem as estratégias. O papel dos tradicionais encontros de Planejamento Estratégico é muito mais de planejar a estratégia (como o próprio nome indica) e buscar consenso nestas idéias.

 

Esta sugestão de integração do Planejamento ao BSC não descarta, entretanto, a realização de análises, pesquisas e diagnósticos com o fim de subsidiar a identificação de oportunidades e a formulação das estratégias (análises de cenários, pesquisas de mercado, análises de pontos fortes e fracos, etc.). A diferença é que utiliza-se de tal suporte de uma forma mais contínua, ao longo de todo o ano, reforçando mais uma vez a formulação de estratégias.

Outro motivo para a opção por tal modelo, principalmente para aquelas organizações que não têm um processo organizado de Planejamento Estratégico em razão de descrenças ou experiências frustantes do passado, é tratar do assunto “estratégia” de uma forma mais conservadora, sem grandes discussões de cenários, ameaças e oportunidades. O BSC permite resultados práticos mais rápidos e traz gradativamente a discussão das estratégias para a agenda dos principais líderes da organização.

Seja através de processos independentes, mas integrados, seja através de um processo único, o importante é que a formulação e a implementação da estratégia faça parte da agenda de pelo menos daqueles colaboradores com um papel de liderança mais evidente na organização. A criação de uma cultura de aprendizado estratégico não é tarefa rápida e simplista, mas gera vantagens competitivas duradouras e rentáveis. Uma equipe alinhada, mobilizada e capacitada na reflexão estratégica multiplica a capacidade de crescimento das empresas.