A necessidade de criar vantagens competitivas e alinhar as equipe na busca deste propósito tem evidenciado a dificuldade para a implementação de estratégias com base unicamente nos modelos tradicionais de Planejamento Estratégico. O caminho passa pela integração deste Planejamento com um processo de Gestão Estratégica, capaz de levar o plano à ação.

O cenário competitivo que começou a ser desenhado no final dos anos 80 e se intensificou na década de 90 mudou a forma como as organizações devem funcionar. Práticas tidas como verdades há alguns anos são hoje modos arcaicos de gerenciamento, exigindo das organizações capacidades de entendimento, mudança e rapidez nunca antes vistos. Quatro fatores que causaram maior impacto na gestão das organizações devem ser destacados:

Globalização . A abertura de mercados propiciou a oportunidade de explorar novos horizontes, aumentando consideravelmente os limites dos negócios. Ao mesmo tempo, possibilitou o ingresso de novos competidores, muitas vezes criando novos referenciais de oferta (produtos e serviços diferentes ou mesmo superiores, ou preços mais competitivos). Com isso, já não basta mais ser tão bom quanto os nossos concorrentes domésticos. Os referenciais competitivos passam a ser ditados por empresas oriundas das mais diversas partes do globo. Ou você passa a ter um grau de competitividade semelhante a estes novos entrantes ou você não fará mais parte deste jogo.

Tecnologia da Informação. O surgimento de novas tecnologias de comunicação e informação, sobretudo a Internet, mudou radicalmente a forma de fazer e gerenciar os negócios. Qualquer informação pode ser acessada por qualquer um de forma quase que instantânea. As possibilidades são, muitas vezes, superiores às capacidades dos executivos se adaptarem e tirarem proveito dos recursos. As organizações que souberem explorar estes recursos tecnológicos para reduzir custos, ganhar agilidade e abrir novos canais de mercado terão vantagens que poderão ser decisivas para a sua competitividade.

Estabilidade econômica . A economia brasileira (e as empresas que dela fazem parte) conviveu, a partir da década de 70 até meados da década de 90, com inflações monetárias que criaram uma forma de competição onde a gestão financeira era a competência organizacional mais importante. Por que investir num aumento de produtividade se uma boa aplicação financeira era mais atrativa? Com a redução drástica da inflação, criou-se um novo cenário, onde o sucesso passou a ser ditado pela eficácia e eficiência organizacional. Para ganhar dinheiro, a regra agora era ter produtos e serviços de qualidade a custos competitivos.

Transparência na gestão . A crença e prática de “guardar segredos” e criar as próprias formas de prestação de contas devem agora ser substituídas por práticas que visam regulamentar a gestão e a transparência das empresas, com o intuito de evitar irregularidades. Recentes escândalos financeiros com algumas grandes companhias americanas no início deste século aceleraram este movimento. A Lei Sarbanex-Oxley, criada pelo Congresso dos Estados Unidos para ser aplicada a qualquer empresa atuante no mercado de capitais daquele país, é um exemplo de regra a ser seguida. Mas mesmo que a lei não exija, há uma pressão dominante para a transparência não somente nos resultados gerados, mas também nos procedimentos utilizados, nos planos futuros e até nas políticas de remuneração utilizadas com os funcionários.

O efeito destes fatores dá-se de forma interdependente. A difusão de novas tecnologias, por exemplo, facilita a prática da globalização. Esta, por sua vez, multiplica o uso de práticas de governança e transparência em vários mercados. O efeito de cada um dos fatores também varia conforme o setor de atividade de cada organização. Segmentos com baixas barreiras de entrada sentem mais o efeito da globalização. Empresas de capital aberto devem atender rigorosamente práticas de governança corporativa, como as normas da Lei Sarbanex-Oxley, submetidas às empresas de capital aberto nos Estados Unidos.

As práticas de gerenciamento foram e estão sendo diretamente impactadas por estes e outros fatores. Independente do porte e atividade, vislumbra-se hoje um tipo de organização com um estilo de gerenciamento diferente do que era visualizado até um passado recente. Nesta nova concepção de gestão dos negócios, algumas tendências, muitas delas já praticadas hoje, podem ser evidenciadas, conforme mostra o Quadro x, que compara características comuns às organizações dos séculos XX e XXI.

Século XX

  • Estabilidade
  • Foco na eficiência operacional
  • Orientado para os meios
  • Controle por meio de regras e hierarquia
  • Comando e controle
  • Informações em segredo
  • Reativo e avesso ao risco
  • Foco na gestão das funções
  • Remuneração fixa (salário)

Século XXI

  • Mudança contínua
  • Foco na geração de valor
  • Orientado para os fins
  • Controle por meio de metas e estratégias
  • Empowerment e liderança
  • Informações compartilhadas
  • Proativo e empreendedor
  • Foco na gestão dos processos
  • Remuneração variável

Na “organização do século XX”, as decisões estratégicas eram definidas e muitas vezes restritas ao alto escalão. Pouco se fazia para transmití-la aos níveis operacionais, até porque havia uma crença generalizada que o planejamento e a implementação estratégica era função exclusiva de um grupo restrito. Cabia aos demais simplesmente executar tarefas previamente definidas, a partir de rígidos controles e limites. Já a “organização do século XXI” deve buscar formas de criar uma mobilização de toda a sua equipe (e até de seus parceiros de negócio) em busca de um propósito comum, traduzido em estratégias e metas de desempenho que tornam-se o foco central de toda a gestão do negócio, em seus vários níveis organizacionais. Os resultados alcançados impactam a remuneração do trabalho, reforçando ainda mais o comprometimento com o padrão de desempenho desejado.

A forma buscada pelas organizações para adaptar-se à este novo cenário e alavancar a sua competitividade ganhou intensidade a partir da década de 80, através de iniciativas voltadas para o aumento da qualidade dos produtos e serviços e para o incremento da produtividade nas suas operações. Programas de Qualidade (TQC), revisão ou reengenharia dos processos operacionais e de apoio, implantação de softwares de gestão (ERP´s), entre outras iniciativas, tornaram-se os meios mais comuns para a busca desta competitividade. “Incrementar a qualidade e produtividade” era o grande objetivo perseguido pelas organizações.

Como explica Porter (1996), o propósito destas iniciativas é melhorar, de forma incremental ou radical, a eficiência operacional. Sua implementação é necessária, mas não suficiente, para o sucesso empresarial. Você passa a “fazer certo as coisas”, mas não se garante que você esteja fazendo “as coisas certas”. Para isso, você precisa de uma estratégia, que define de que forma a organização pretende gerar valor aos seus clientes e acionistas.

Será a estratégia, portanto, que deve servir como diretriz para a identificação e priorização das iniciativas e processos que são críticos ao negócio. Sem uma estratégia clara e compreendida, não saberemos qual a qualidade e produtividade que deve ser perseguida. Ambos, portanto, estratégia e eficiência operacional, são fundamentais para o desempenho organizacional.

Na maioria dos casos, porém, as organizações ainda dão pouca atenção à estratégia. Imagina-se que iniciativas que possibilitem a melhoria da eficiência operacional sejam suficientes para garantir o sucesso empresarial. A competição baseada unicamente na eficiência operacional não garante mais o crescimento ou até mesmo a sobrevivência das organizações. O sucesso deve depender de uma proposta de valor diferenciada e sustentável, onde todos os elementos organizacionais estejam em perfeita sintonia e compromissados com esta proposta. O desafio é concreto para qualquer tipo de organização, independente do porte ou segmento de atividade. Até mesmo organizações públicas, sem fins lucrativos, estão sendo pressionadas para mostrar como criam valor para os seus stakeholders.

Na verdade, iniciativas como programas de qualidade, revisão de processos, implantação de softwares de gestão, treinamento dos executivos, entre tantas outras, só tem valor se estiverem alinhadas à estratégia. O que deve ser feito ou priorizado é resultado do que se pretende (em outras palavras, a estratégia). É comum, entretanto, investimentos em projetos grandiosos conviverem como ações fragmentadas e não coordenadas, sem maximizar os escassos recursos geralmente disponíveis. Para isto, é necessário uma definição clara do caminho desejado pela organização, de tal forma que as iniciativas a serem utilizadas para viabilizá-lo sejam quase que uma conseqüência natural da estratégia desejada.

A necessidade de se contar com uma estratégia claramente definida justifica-se ainda mais se levarmos em conta que os objetivos da maioria das organizações normalmente vão além do simples desejo de se manter competitivo para garantir a sua sobrevivência. O desejo em geral está relacionado à realização de melhorias significativas, traduzidas em objetivos como crescimento de receitas, aumento de lucros, maior participação de mercado e ganhos de produtividade, entre outros. Não se satisfaz com crescimentos médios de mercado, traduzidos pelo somatório do crescimento médio da economia e pela correção monetária dos preços praticados. Se fosse assim, a meta anual de crescimento da receita de uma empresa brasileira para um ano como 2006 deveria ser de cerca de 8%, já que a inflação projetada para o período é de 4% e a previsão de crescimento do PIB nacional é de 4%. Tomando-se este exemplo de crescimento da receita, em geral observam-se metas ou expectativas de 10, 20, 30% ou até mesmo crescimentos mais ambiciosos. É claro que a soma das metas individuais das organizações que compõe determinado segmento de atividade não fecham, portanto, com a média da economia, significando que somente uma parte destas organizações alcançará seus objetivos. Novamente, sem uma estratégia que determine os caminhos necessários para a sustentação de vantagens competitivas concretas, torna-se inviável a realização das metas desejadas.

Seja, então, para definir a forma como se pretende gerar valor e concretizar vantagens competitivas ou mesmo para direcionar e priorizar as iniciativas que irão melhorar a eficiência operacional, o fato é que será muito difícil crescer, ou mesmo sobreviver, se a organização não gerenciar seus processos tendo como centro um plano estratégico consistente, claro e compreendido por todos os envolvidos, de tal forma que constitua uma “organização orientada pela estratégia”. Para funcionar desta forma, deve-se implementar um “processo de gestão da estratégia”, que passa a ser o seu processo mais importante, até porque é ele que servirá como diretriz para todos os demais processos gerenciais (processos de relacionamento com os clientes, desenvolvimento do produto, logística de distribuição, gestão financeira, etc.).

A organização que funciona desta forma sabe quais os mercados e clientes que devem ser trabalhados, sabe quais os processos que são críticos para gerar valor a estes clientes e sabe quais as competências internas que devem ser melhoradas para apoiar os processos críticos. No momento que toda a equipe mobiliza-se em torno destes elementos, cria-se, efetivamente, foco e alinhamento, dimensões fundamentais para o sucesso organizacional.

A forma como as organizações têm buscado resolver o problema da estratégia tem sido através de técnicas de Planejamento Estratégico, geralmente aplicados em determinados períodos do ano. Como padrão, podemos caracterizá-lo como um exercício anual, quando as principais lideranças da organização reúnem-se para analisar os cenários externo (ameaças e oportunidades verificados no ambiente externo) e interno (pontos fortes e pontos fracos da organização) e formular estratégias e ações que determinam o foco e prioridades para períodos futuros. A partir do plano estratégico elaborado, faz-se revisões semestrais ou trimestrais como forma de monitorar e ajustar as decisões tomadas.

Estes métodos tradicionais de Planejamento Estratégico concentram-se muito mais nos aspectos que tratam da formulação de estratégias, dando pouca ou incipiente ênfase na sua execução. O próprio nome “planejamento” mostra a que se propõe. Uma efetiva “gestão da estratégia” não será totalmente atendida pelos métodos de Planejamento Estratégico. Serve para a formulação, mas é insuficiente para a implementação da estratégia. As técnicas por ele sugeridas concentram-se em aspectos de análise e formulação de estratégias, apresentando subsídios superficiais para apoiar a efetivação da implementação das estratégias.

Se quisermos, então, consolidar um processo estratégico que trate de ambos, formulação e implementação, devemos utilizar conceitos, técnicas e métodos que vão além do Planejamento Estratégico. Acima de tudo, devemos conceber um modelo de gestão que transforme a gestão da estratégia num processo contínuo, participativo e mobilizador, servindo como diretriz para todos os demais processos gerenciais, em todos os níveis organizacionais.

A necessidade de incorporar outras técnicas ao planejamento de estratégias ganha ainda maior relevância se considerarmos o consenso dominante entre os autores que tratam do tema de que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si. Esta afirmação foi comprovada por uma pesquisa publicada na revista Fortune ainda no início dos anos 80, que revelou que menos de 10% das estratégias formuladas eram efetivamente implementadas (Kiechel, 1982). Outra pesquisa publicada na Fortune concluiu que, para muitos CEO´s, a ênfase na formulação da estratégia criava uma crença enganosa que isto era a condição necessária e suficiente para o sucesso organizacional (Charan, 1999). Ainda segundo esta pesquisa, em 70% das vezes o verdadeiro problema não estava na estratégia formulada, mas na sua execução.

O tratamento da estratégia com ênfase na sua execução ganhou maior atenção a partir do modelo do Balanced Scorecard (ou simplesmente BSC), apresentado pelos professores de Harvard Robert Kaplan e David Norton, em artigo publicado na Harvard Business Review em dezembro de 1991. A premissa utilizada foi a de que a estratégia (ou o seu instrumento de operacionalização, o Planejamento Estratégico), é insuficiente para clarificar e mobilizar uma equipe de trabalho em torno de ações que possibilitem a realização em torno do que é pretendido. Se não houver a tradução desta estratégia em “coisas mais específicas” e o seu monitoramento a partir de um processo contínuo e integrado, as pessoas não compreenderão e nem estarão alinhadas na busca do futuro desejado.

O Balanced Scorecard propõe, como o próprio nome indica, um conjunto balanceado de indicadores para a medição dos objetivos que traduzem a estratégia, contemplando as várias perspectivas de uma organização. Nas organizações que utilizam o BSC, facilita-se a comunicação da estratégia em todos os níveis organizacionais e cria-se um referencial para o alinhamento de todos os demais processos gerenciais em torno desta estratégia, suportada por um conjunto de informações abrangentes, atualizadas e confiáveis.

O que precisamos, portanto, é de um processo que trate de ambos: formulação e implementação. Algumas organizações buscam melhorar a gestão da estratégia integrando os processos de Planejamento Estratégico (formulação) e do Balanced Scorecard (implementação). Outros passam a formular a estratégia dentro do escopo do BSC. Outros, ainda, incorporam o BSC dentro do Planejamento Estratégico. Na verdade, a forma de tratar desta integração ou mesmo o nome que a organização utilizará para este método (Planejamento Estratégico ou Balanced Scorecard ou Gestão Estratégica ou Gestão do Desempenho ou qualquer outro) é o que menos importa. Fundamental é que este processo estratégico dê a devida ênfase para aspectos de formulação e de implementação estratégica.