gestão de processosNuma recente reunião com um grupo de executivos de uma empresa do segmento de serviços, falando sobre “gestão de processos”, parei para pensar quando um dos executivos presentes fez o seguinte comentário: “De novo este assunto de processos?”. Na verdade ele estava questionando o movimento da empresa em investir no assunto, certamente movido por experiências anteriores com resultados insatisfatórios. Mesmo eu sendo um profissional que trabalha e acredita na força de uma gestão de processos bem estruturada, entendo e dou razão ao questionamento do colega. Afinal de contas, mesmo que muitas empresas tenham feito investimentos significativos nesta área nos últimos 20 anos, quantas delas tiveram resultados satisfatórios?

Desconheço pesquisas que respondam este questionamento, mas pela minha experiência como consultor e professor, não tenho receio em afirmar que, na sua grande maioria, as empresas ainda não tem conseguido cuidar de seus processos da forma como eles merecem. Afinal de contas, são os processos que entregam valor ao cliente e definem os gastos da empresa. A força competitiva da mesma será proporcional à eficácia e eficiência de seus processos.

Estamos portanto diante de uma contradição: se são os processos algo tão importante, se houve e há investimentos no assunto, por que esta frustração com os resultados obtidos? O que está faltando? O que tem sido conduzido de forma incorreta?

Dois motivos podem explicar o fenômeno. O primeiro origina-se de um entendimento incompleto do tema. Muitos ainda enxergam o tema processos a partir de iniciativas originadas na década de 90, como parte da implantação de softwares de ERP ou como parte de iniciativas de certificação da ISO 9001. Nos dois casos, o que fazia-se (e ainda se faz em muitos destes projetos) era um mapeamento de um conjunto de processos ou mesmo de atividades funcionais descritas como processos. Não podemos caracterizar estes trabalhos como Gestão de Processos. Como já mencionado, são iniciativas pontuais servindo à um propósito: a implantação daquele projeto, seja a implantação do ERP ou a busca de certificação ISO. Não cumpre-se nestes casos com dois princípios básicos de uma Gestão de Processos: 1) o monitoramento sistemático do desempenho dos processos e 2) a melhoria contínua dos mesmos, possibilitando o PDCA de determinado processo.

O segundo motivo que explica a insatisfação com os resultados de iniciativas de melhoria em processos está na forma como o assunto é tratado nas empresas. Mesmo que não conduza-se o tema meramente como uma etapa de outra iniciativa (situação explicada anteriormente), estabelecendo-se inclusive uma estrutura e equipe dedicada ao tema, não cumpre-se com requisitos fundamentais para a eficácia deste processo de gestão. Responsabilidades mal definidas para as atividades de documentação e controle dos processos, falta de um método padrão, falta de uma visão do encadeamento dos processos (a cadeia de valor dos processos), documentados sem uma visão do “ponta-a-ponta”, falta de alinhamento com a estratégia do negócio, entre outros, são exemplos de requisitos de uma gestão de processos muitas vezes não utilizados de forma efetiva. A falta de um deles pode comprometer o resultado do todo, dando à Gestão de Processos um papel operacional ou meramente burocrático, o que explica a frustração com o tema.

Aprendeu-se com os erros cometidos em iniciativas similares originadas principalmente nos anos 90 (lembram dos projetos de Reengenharia?). A moderna Gestão de Processos não é simplesmente um mapeamento ou mesmo a busca de uma melhoria pontual em determinado processo. É um instrumento de gestão (o processo de “Gestão de Processos”) que, se aplicado de forma correta, pode transformar o patamar de qualidade e produtividade das empresas.

Pensá-lo como uma “nova onda” seria exagero, afinal, faz um bom tempo que surgem e renovam-se métodos e técnicas para a busca da eficiência operacional. Tratá-lo, porém, com o uso de conceitos incompletos ou ultrapassados, pode ser a diferença entre uma iniciativa bem ou mal sucedida.