O processo de planejamento e gestão orçamentária está passando por uma verdadeira crise de identidade. Por um lado, existem muitos questionamentos quanto ao resultado prático gerado pelo processo. Por outro lado, a adoção de novos modelos gerenciais, especialmente o Balanced Scorecard, tem exigido um reposicionamento no papel exercido pelo Orçamento.

O objetivo deste artigo é propor um modelo de planejamento orientado à estratégia do negócio, a partir do uso integrado do Balanced Scorecard e do Orçamento. Os benefícios deste modelo são demonstrados a partir da comparação com o modelo tradicional de planejamento.

Modelo Tradicional de Planejamento

Numa organização ainda não usuária de algum modelo de Gestão Estratégica, tal como o Balanced Scorecard, tem-se no Orçamento a ferramenta central para a gestão do desempenho do negócio. Mesmo que haja um processo de Planejamento Estratégico para a análise e definição do futuro desejado, é através do Orçamento que se monitora e se define os principais objetivos estratégicos: planos de receita, despesas, investimentos, entre outros. É através dele que se controla o desempenho realizado, confrontando o orçado com o realizado. Nas reuniões gerenciais mensais ou trimestrais, é o Orçamento que fundamenta as análises e decisões das principais lideranças da organização.

Este modelo tradicional de uso do Orçamento já não serve mais como suporte para as necessidades de monitoramento e ação sobre o desempenho dos vários processos organizacionais. Além de possibilitar somente uma visão parcial do negócio, notadamente nos aspectos financeiros, é detalhado em demasia, tirando o foco nos aspectos mais estratégicos e impactantes para o resultado desejado.

Na verdade, a falta até então de modelos gerenciais mais apropriados acabou direcionando o Orçamento para um uso que vai além do seu propósito verdadeiro. Utilizar o Orçamento para obter uma visão ampla dos processos, gerenciar a execução das estratégias e selecionar investimentos é um erro que pode impelir à decisões sem o devido embasamento. Cabe ao Orçamento projetar resultados, simular cenários, controlar gastos e resultados financeiros, mas certamente não cabe à ele controlar o desempenho dos processos, gerenciar estratégias e selecionar investimentos.

Modelo de Planejamento Orientado à Estratégia

Depois de investirem fortemente na melhoria e automação de seus processos operacionais, através de programas de Qualidade, Reengenharia e Implantação de Sistemas ERP, entre outros, a atenção das empresas para a busca de vantagens competitivas tem se direcionado para a formulação e, principalmente, a implementação de estratégias. O modelo gerencial que tem sido adotado como padrão para esta finalidade é o Balanced Scorecard.

A partir de objetivos estratégicos definidos segundo diferentes “perspectivas”, identifica-se os indicadores, as metas e as iniciativas que representam a visão futura desejada pelas principais lideranças da organização. A implementação bem sucedida deste plano exige a aplicação de um conjunto de práticas que direcionam a “organização orientada à estratégia”.

Com isso, cria-se um ambiente onde as pessoas, em todos os níveis, entendem a estratégia, alinham suas ações à estas estratégias e monitoram continuamente o seu desempenho. Os processos gerenciais passam a ser centrados no BSC, que torna-se a principal ferramenta gerencial da organização. Ao invés de várias ferramentas, como o Planejamento Estratégico, o Balanced Scorecard e o Orçamento, trabalhando de maneira desintegrada e às vezes concorrendo entre si, deve-se simplificar o processo de planejamento. O que se pretende é que estas ferramentas funcionem de uma maneira alinhada e integrada, cada uma exercendo o papel que lhe cabe. Este modelo de planejamento orientado à estratégia exige, portanto, uma revisão do processo orçamentário: da sua missão, do seu conteúdo, do seu processo e dos recursos envolvidos na sua elaboração.

A Nova Missão do Orçamento

O uso correto do BSC faz com que este passe a ser a principal ferramenta para a gestão do desempenho do negócio. Possibilita uma visão abrangente do negócio, cobrindo as várias perspectivas do negócio. É através dele que se definem as metas, alocam-se os investimentos estratégicos e premiam-se os resultados. Ao orçamento caberá um papel de apoio ao BSC. Servirá para projetar os cenários futuros do negócio definidos pelas metas e iniciativas do BSC. Os resultados gerados por estes cenários podem exigir a revisão do conteúdo do BSC. A relação BSC-Orçamento é, assim, um caminho de duas vias. O orçamento alimenta e é alimentado pelo BSC. O uso integrado de ambos propiciará um planejamento e uma gestão mais abrangente e eficaz que o modelo tradicional anteriormente citado.

O Novo Processo do Orçamento

Com o BSC, a gestão do desempenho do negócio e a revisão da estratégia, conforme resultados e mudanças de mercado, passam a ser um processo contínuo na organização. Geralmente, define-se um ciclo de controle-planejamento, conforme características de cada negócio e cultura vigente. Um ciclo que tem se tornado bastante comum é o processo trimestral, quando revisa-se o planejado com base nos resultados realizados e ambiente vigente. Através de “reuniões estratégicas”, revisa-se as metas e iniciativas, reformulando-as conforme necessidades. Conseqüentemente, revisa-se as projeções contidas no orçamento, num ciclo permanente (neste caso trimestral). Este processo, conhecido como rolling forecasting, é diferente do modelo tradicional, geralmente com um planejamento anual e às vezes sem revisões no transcurso da sua execução. Não tem-se mais, portanto, uma elaboração anual do Orçamento. Através deste processo contínuo, as revisões são contínuas, conforme ciclo definido. No caso de um ciclo trimestral, com um horizonte de planejamento de cinco trimestres, a cada ciclo revisa-se os quatro próximos trimestres e planeja-se o quinto trimestre.

O Novo Conteúdo do Orçamento

Tradicionalmente o orçamento apresenta um nível razoável de detalhe nas suas contas, dentro do seu propósito de controle das despesas e investimentos. Gera muitas vezes uma falta de flexibilidade e agilidade para aqueles que estão na ponta. Controla-se os meios e não os fins. Ao mesmo tempo, gera reclamações dos envolvidos em função do volume gerado pelo nível de detalhe solicitado. O controle de metas a partir do BSC, alinhadas com a estratégia, foca o controle nos fins, dando mais flexibilidade e empowerment para os executores, conforme suas necessidades. Não há mais a necessidade de se planejar com níveis de detalhes. Sugere-se trabalhar com contas mais agregadas, conforme características de cada negócio. Esta simplificação facilita também as revisões periódicas dos planos, conforme processo definido.

Ao mesmo tempo, o Orçamento cumprirá um papel de apoio ao BSC, privilegiando as projeções e análises contidas nos seus indicadores e iniciativas. É provável que o cumprimento total desta finalidade voltaria a tornar o Orçamento uma ferramenta “pesada” e de atualização lenta. O que se sugere é o uso do bom senso, avaliando-se qual o conteúdo do BSC que pode ser suportado pelo Orçamento.

Os Novos Recursos do Orçamento

Ainda é bastante comum o uso de planilhas eletrônicas como tecnologia para a automação do processo. Planilhas não foram concebidas para esta finalidade. São ferramentas de uso pessoal e não colaborativa. São propensas ao erro e não geram a segurança necessária aos dados. Além disso, tornam-se extremamente complexas à medida que o orçamento vai evoluindo na organização, gerando dependência daqueles que a construíram. O uso dinâmico e contínuo das projeções recomenda o uso de tecnologias apropriadas, com a devida segurança e facilidade de uso. Há disponíveis no mercado algumas tecnologias desenvolvidas para esta finalidade, disponibilizando funcionalidades de simulação, workflow e reporting, entre outras.

Concluindo

Na tarefa do Planejamento, caberá ao Balanced Scorecard a definição de metas e iniciativas, enquanto que o Orçamento projetará os resultados gerados pelos mesmos. Na tarefa da Gestão e Controle, caberá ao BSC sinalizar os elementos com necessidade de ação e, se for o caso, de replanejamento. Novamente o Orçamento terá um papel de projetar este novo cenário.

Este modelo foca a organização na execução da sua estratégia, fechando todas as lacunas necessárias para a eficácia da gestão do desempenho organizacional. O modelo tradicional, ao contrário, cria processos paralelos e desalinhados, criando uma solução de difícil gerenciamento e até compreensão das pessoas. O Orçamento tem um papel importante neste modelo, contanto que seja utilizado para os propósitos que lhe cabem.